FEEDBACK? SIM, POR FAVOR!

Douglas Stone, Sheila Heen and HSM

Para o feedback gerar benefícios, o ouvinte habilidoso é muito mais importante que o bom avaliador e até que o bom sistema de avaliação. Os especialistas Douglas Stone e Sheila Heen descrevem as três distorções comuns que solapam a habilidade de receber feedback.

Quando os líderes pensam em aperfeiçoar o feedback nas empresas, costumam optar por dois caminhos: implantar sistemas de gestão de desempenho e ajudar as pessoas a melhorar sua capacidade de dar feedback.

Ambos são relevantes, porém descobrimos que o mais importante na hora de determinar a eficácia do feedback é um terceiro caminho: a forma de recebê-lo.

Não importa que um líder seja a pessoa mais habilidosa do planeta para dar feedback; é o receptor que decide o que vai levar em conta. Um ouvinte capacitado e sensível pode tirar proveito de qualquer feedback mesmo quando este é falho.

Como ser um bom receptor

Busque três objetivos:

1. Converter sua vida em um longo aprendizado. Quando recebemos bem um feedback, responsabilizamo-nos por nosso aprendizado e podemos acelerar nosso crescimento. Aprender e crescer são profundamente satisfatórios em si, mas o ganho real é que nos sentimos melhores quando lutamos para realizar aquilo que é importante para nós. A organização também sai ganhando: com as habilidades individuais aperfeiçoadas no trabalho, a performance da equipe tem seu efeito multiplicado.

2. Aprimorar seus relacionamentos. A maneira como lidamos com o feedback impacta nossas relações cotidianas. Se estamos abertos, passamos duas mensagens: a de que somos confiáveis e a de que o crescimento é importante para nós. Na verdade, pesquisas mostram que quem solicita feedback –especialmente o negativo– tende a receber avaliações mais altas do que quem não o pede.

Evitar o feedback pode ser um desastre para os relacionamentos: as pessoas precisam discutir como seu comportamento as está impactando, e, se esse espaço não lhes for dado, uma tensão corrosiva minará a ligação.

O lado do avaliador

Não são poucas as dificuldades de uma pessoa realizar uma avaliação de desempenho e, ao mesmo tempo, ser justa, amigável e fazer o outro se sentir bem com isso. Não há nada errado com esses objetivos, mas a verdade é que não existe uma forma perfeita de dar feedback. As pessoas são muito complicadas para isso se resolver com um método.

Mais realista é escolher um método bom para você, tendo em mente que nenhum é perfeito e entendendo que o que faz esse processo evoluir melhor é todos os envolvidos estarem dispostos a mudar. Cada gestor deve investir em conversas de qualidade, e o colaborador tem de fazer o mesmo. Isso requer que os dois lados aprendam com o processo de feedback.

Assim, o avaliador deve estar disposto a fazer alterações em seu método se surgir um melhor e explicar-se quando rejeitar outros métodos que pareçam igualmente bons.

No final das contas, os dois grandes fatores que vão determinar a eficácia de sua performance de gestão são a capacidade individual de cada colaborador de receber o feedback e a capacidade coletiva de todos de discutir e resolver problemas juntos.

3. Reduzir o estresse e a ansiedade. Para os mais sensíveis, há um benefício importante: receber bem um feedback reduz o estresse e a ansiedade. Quando recebemos um feedback difícil e nos sentimos arrasados ou perdemos o eixo, o aprendizado é a última coisa que nos passa pela cabeça.

Melhorar a forma de lidar com o feedback também significa melhorar a maneira como encaramos os momentos em que estamos em pânico ou inseguros. Podemos ficar chocados na ocasião, mas também podemos aprender a olhar as coisas em perspectiva para nos recuperarmos mais rapidamente. Essa resiliência nos ajuda a encarar as conversas de feedback com menos medo.

POR QUE REJEITAMOS O FEEDBACK?

Como seres humanos, somos forçados a buscar aprendizado e crescimento. Isso é o que normalmente nos traz satisfação e realização na vida. É por isso que os videogames são tão viciantes. Contudo, ao mesmo tempo, também temos uma forte necessidade de aceitação –para nos sentirmos respeitados e seguros–, e por isso o feedback é um enigma.

O feedback pode ser muito ameaçador, porque a própria noção de feedback “construtivo” sugere que nosso jeito de ser “agora” não está muito bom. Pode ser doloroso saber como os outros nos enxergam, seja quando os comentários acertam o ponto, seja quando eles são uma injustiça terrível. É importante saber que nossa dificuldade de aceitar o feedback não está relacionada com um problema íntimo, e sim com a própria condição humana.

Em nossa pesquisa, descobrimos que as razões pelas quais as pessoas rejeitam o feedback podem ser divididas em três categorias –ou “gatilhos”. Cada um desses gatilhos é uma forma de desqualificar ou distorcer o feedback e, uma vez que os identifique em seu comportamento, você poderá mudar e descobrir como aprender com o feedback. Vale examiná-los:

Gatilhos da verdade. Em muitos casos, o feedback parece errado ou distante do real. Mas eis a dificuldade: você pode achar coisas erradas em qualquer feedback que receber. Talvez ele não resolva o problema do constrangimento e pareça ultrapassado, tendencioso, representando apenas a opinião de algumas pessoas ou sendo apenas um lado da história.

O desafio, quando focamos os problemas do feedback, é deixarmos de prestar atenção aos pontos que estão certos –e quase sempre há esses pontos.

Como recuperar seu eixo? Vá além da superfície. Não adianta dizer: “Recebi o feedback e agora vou melhorar”. Você não pode aceitar de verdade um feedback até que o compreenda, o que requer aprofundá-lo

Primeiro, deve-se entender de onde o rótulo veio –o que significa o rótulo para as pessoas? Segundo, é necessário saber aonde o feedback vai levar –o que, especificamente, as pessoas querem que o receptor faça diferente? Essas questões concretas mostram como um rótulo pode ser vago.

Receber bem um feedback não significa que você tem sempre de concordar com o que foi dito. Você deve é engajar-se nele, o que significa entendê-lo de fato. Você até pode dizer ao emissor: “Não me vejo dessa maneira. Que situações o levaram a ter essa percepção? E o que eu poderia fazer diferente para melhorar?”.

Ao final, é você que decidirá se vai agir conforme o feedback.

Gatilhos do relacionamento. Independentemente do feedback, às vezes existe algo sobre nosso relacionamento com o porta-voz que determina a forma como o recebemos. O mensageiro pode ser ingrato diante de nossos esforços ou não apreciar o que fazemos bem. Ou talvez nós não confiemos em sua expertise ou em suas intenções.

Nesse caso, não estamos descartando o feedback por seu conteúdo, mas por conta do emissor. Reagimos ao que pensamos sobre aquele indivíduo (“Ele tem motivos questionáveis” ou “Ele não tem credibilidade”) ou à maneira como somos tratados por ele (nos sentimos desvalorizados quando fazemos algo certo ou esse não é o lugar para nos dizer o que fazer). Seu feedback até pode estar correto, mas você realmente se importa?

Como recuperar seu eixo? Defina quais são os tópicos da conversa e fale separadamente sobre cada um. O melhor modo de lidar com a situação é explicitar a existência de vários problemas, sugerindo a discussão de cada um.

Gatilhos da identificação. Às vezes nos sentimos oprimidos pelo feedback, porque ele mina a maneira como nos vemos ou ameaça nossa sensação de segurança e bem-estar. O feedback avaliativo impacta a forma como imaginamos que os outros nos veem e pode trazer consequências negativas: se sua performance não atingiu as expectativas, talvez não consiga a promoção que estava esperando ou o bônus com que estava contando.

Nossa reação emocional, nesses casos, afeta a “história” que contamos para nós mesmos sobre o que o feedback realmente significou. E essa história pode distorcer o real sentido do feedback.

Podemos generalizar (“Eu perdi outro prazo” vira “Eu não consigo fazer nada direito”); a opinião de uma pessoa se torna a opinião de todo mundo (“Meu colega de trabalho está frustrado comigo” se transforma em “Todo mundo pensa que sou incompetente”) e o presente parece imutável (“Eu preciso aumentar minha coragem” se converte em “Eu sempre serei tão covarde quanto sou agora”).

Isso cria um ciclo de insegurança, e a história de “tudo/todos/para sempre” faz com que nos sintamos cada vez mais tristes, amedrontados e oprimidos.

Nesse estágio, estaremos chateados demais, não conseguindo aprender coisas importantes e úteis.

Como recuperar seu eixo? Desmonte as distorções. Para receber bem um feedback e recuperar-se após um contratempo, seu ponto de partida deve ser entender que tipo de distorção você costuma fazer. Você sabe quais são seus padrões nessa área?

Quanto mais entender seus padrões comportamentais, mais fácil será encontrar as técnicas para acabar com eles. Aqui vai um exemplo: em vez de ficar se perguntando “Sobre o que é esse feedback?”, liste tudo sobre o que ele não é. Por exemplo, quando você recebe o feedback de um colega dizendo que não gostou de seu relatório, pense: “Ele não está falando dos relatórios anteriores ou futuros, nem de como geri o projeto, nem de mim como colega”.

Sabendo sobre o que não é o feedback, você vence a insegurança e pode se preocupar com “sobre o que realmente ele é”, perguntando: “O que não estava bom em meu relatório? O que você esperava e por quê? Como você acha que eu poderia fazer um trabalho melhor?”.

Disponível em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/feedback-sim-por-favor/

EM MEIO AS DIFICULDADES REVISITE SEUS PROPÓSITOS

LANÇAMENTO!

É com muita alegria que comunico o lançamento do curso online DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS, o qual tive a honra de gravar com Dr. William Douglas, Juiz Federal, entusiasta dos modernos instrumentais da administração e líder de excelência.

Trata-se de excelente modalidade de aperfeiçoamento pessoal e profissional para gestores, tratando de forma dinâmica e objetiva de temas pertinentes ao trabalho em equipe, tais como habilidades essenciais à liderança, gestão do conhecimento, comunicação eficaz, delegação, definição de metas, entre outros.

Para maiores informações, visite: https://www.cers.com.br/noticias-e-blogs/noticia/como-desenvolver-a-habilidade-de-lideranca

Desejo que seja oportunidade de transformação para vocês e para suas equipes.

Abcs

OS MELHORES LÍDERES SÃO APRENDIZES CONSTANTES

Kenneth Mikkelsen e Harold Jarche, 02/ 2016

Quando Juan Manuel Fangio saiu da chicana antes da Curva da Tabacaria, sem visibilidade, no Grande Prêmio de Mônaco de 1950, ele pisou com toda força no pedal do freio. Essa foi uma reação contra intuitiva para um piloto de corrida que está saindo de uma curva – mas que provavelmente salvou sua vida. Ao diminuir a velocidade ele evitou colidir com um engavetamento, que estava fora de seu campo de visão, depois da curva. No folclore do automobilismo, a ação evasiva de Fangio é considerada um milagre.  Mas por que ele diminuiu a velocidade?

No dia anterior à corrida, Fangio havia visto uma fotografia de um acidente semelhante ocorrido em 1936. À medida que se aproximou da Curva da Tabacaria, notou algo em relação à multidão – uma cor estranha. Fangio se deu conta de que, em vez de ver rostos, estava vendo nucas. Algo lá na frente na pista deveria estar atraindo a atenção das pessoas. Isso o fez lembrar da fotografia.

Como Fangio, os líderes devem olhar atentamente para o mundo em busca de sinais de mudança e serem capaz de reagir instantaneamente. Vivemos em um mundo que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner chama de searchlight intelligence. Isto é, a capacidade de discernir conexões entre pessoas e ideias, onde outras pessoas não são capazes de enxergar conexões possíveis. Uma perspectiva bem informada é mais importante do que nunca para antecipar o que nos aguarda e ser bem-sucedido no que está por vir.

Como se costuma dizer, “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como o líder de negócios é capaz de dar sentido a um campo de jogo que está constantemente mudando de forma?

Os melhores líderes são os melhores aprendizes

Para encontrar seu caminho nas mudanças sociais, o líder não pode contar com mapas estáticos, nem esperar gerir a complexidade ao se fixar em detalhes. Fazê-lo seria cair na armadilha descrita por Jorge Luis Borges e Adolfo Bioy Casares em seu conto de 1946 “On Exactitude in Science, (“Sobre o rigor na Ciência”) em que os cartógrafos do Império desenham um mapa tão detalhado – a escala é milha por milha – que acaba cobrindo todo o território, levando à queda do império. É uma história absurda e consequências não intencionais, certamente duas coisas que os líderes de hoje são capazes de reconhecer.

No século 21, o líder precisa se habituar a viver em um estado de contínuo “tornar-se”, um modo beta perpétuo. O líder que se mantém atualizado sobre as mudanças sociais, é aquele receptivo e capaz de aprender. Ele tem sobre si a responsabilidade de renovar sua perspectiva a fim de garantir a relevância de sua organização.

Conforme tentamos fazer a transição para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam o aprendizado e que dominem, eles mesmos, o aprendizado rápido, relevante e autônomo. Não há outra forma de lidar com os problemas atrozes com que nos deparamos. Se trabalho é aprendizado e aprendizado é trabalho, então a liderança deveria consistir em tornar o aprendizado possível. Em um estudo recente da Deloitte, “Tendências Globais em Capital Humano 2015”, 85% dos entrevistados consideraram o aprendizado como sendo importante ou muito importante. Mesmo assim, de acordo com o estudo, mais do que nunca as empresas relatam não estar preparadas para lidar com esse desafio.

John Hagel, John Seely Brown, e Lang Davidson descreveram a mudança rumo a uma transformação enorme de instituições projetadas para eficiência escalável para instituições projetadas para aprendizado escalável.  A chave é encontrar caminhos para conectar e participar em fluxos de conhecimento que desafiem nosso pensamento e nos permita descobrir novas maneiras de conectar, colaborar e executar o trabalho de forma mais rápida, inteligente e melhor.

Domínio pessoal do conhecimento 

A vantagem competitiva sustentável depende de se ter pessoas que saibam como construir relações, buscar informações, dar sentido às observações e compartilhar ideias por meio de um uso inteligente de novas tecnologias. Para ajudar os líderes a fazê-lo, desenvolvemos um processo que chamamos de Domínio Pessoal do Conhecimento (PKM, em inglês), uma estratégia de aprendizado por toda a vida. É um método para indivíduos assumirem o controle de seu desenvolvimento por meio de um processo contínuo de buscar, dar sentido e compartilhar.

Buscar consiste em descobrir coisas e manter-se atualizado. Em um mundo com informações em abundância precisamos de filtros inteligentes para selecionar a informação relevante. Exige que avaliemos e ajustemos regularmente as fontes de informação em que baseamos nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede criteriosa de indivíduos confiáveis que possam nos ajudar a filtrar informações úteis, expor os pontos cegos e abrir nossos olhos.

Sentido é como personalizamos as informações e as utilizamos. Dar sentido inclui reflexão e colocar em prática aquilo que aprendemos. É um processo baseado em pensamento crítico no qual tecemos juntos nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para dar sentido aos mesmos. Ao escrever um post de blog ou anotar ideias, contextualizamos e reforçamos nosso aprendizado.

Compartilhar inclui trocar fontes, ideias e experiências com nossas redes assim como colaborar com nossos colegas.  Compartilhar é um processo de contribuição em que transmitimos nosso conhecimento, trabalhamos junto aos outros, passamos por recapitulações e coletivamente aprendemos a partir de insights e reflexões importantes.  Desenvolvemos respeito e confiança ao sermos relevantes quando compartilhamos com nossas redes sociais ou falamos em frente a um público.

Há uma ampla variedade de ferramentas digitais disponíveis para cada uma das atividades de PKM que podem se encaixar em um cronograma apertado e ajudar as pessoas a se tornarem aprendizes autodirigidos e autônomos. A ferramenta a ser utilizada dependerá sobretudo do contexto e das preferências pessoais.  Ferramentas são importantes, mas o domínio pessoal do conhecimento em uma era digital só se alcança se você souber como estabelecer confiança, respeito e relevância em redes humanas.

Ao buscar, dar sentido e compartilhar, todos em uma organização podem se tornar parte de um organismo aprendiz, escutando em frequências diferentes, fazendo uma varredura no horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com base em informações. Da mesma forma que o fez Juan Manuel Fangio no Grande Prêmio de Mônaco de 1950.

Kenneth Mikkelsen é um consultor em liderança, designer de aprendizagem, palestrante e escritor. É co-fundador de FutureShifts e no momento está escrevendo um livro, junto a Richard Martin,  The Neo-Generalist, sobre a maneira como os generalistas moldam nosso mundo.

Harold Jarche é um consultor e palestrante internacional, auxiliando as pessoas e negócios a se adaptarem à era das redes. Harold fornece orientação pragmática sobre liderança conectada, aprendizagem social, domínio pessoal do conhecimento e colaboração no ambiente de trabalho.

Disponível em http://hbrbr.com.br/os-melhores-lideres-sao-aprendizes-constantes/

ADMINISTRE SUA CULTURA EMOCIONAL

 Artigo de Sigal Barsade e Olivia A. O’Neill, publicado na Revista Harvard Business Review em janeiro/16

A maioria dos líderes se preocupa com o que os funcionários pensam e como se comportam — porém, os sentimentos são igualmente importantes.

Antes de sair do trabalho todos os dias, os funcionários da Ubiquity Retirement + Savings apertam um botão no saguão. Não estão batendo o ponto — ao menos não no sentido tradicional. Estão na verdade registrando suas emoções. Há cinco botões a escolher: uma carinha sorridente se estavam felizes no trabalho naquele dia, uma carinha com testa franzida se estavam tristes e assim por diante.

Isso pode soar como um artifício do RH (“Estão vendo? A administração se preocupa com nossos sentimentos! ”) ou como um instrumento de satisfação forçada (“A equipe com o maior número de carinhas felizes ganha!”) . Mas não é nenhum dos dois. A Ubiquity está utilizando os dados que coleta para compreender o que motiva os funcionários — e saber o que os faz ter a sensação de pertencimento e entusiasmo no trabalho. Outras organizações estão começando a fazer o mesmo. Algumas utilizam apps que registram o quanto as pessoas estão se divertindo. Algumas contratam consultores de tecnologia que se especializam no rastreamento de humor mensal, semanal, diário ou mesmo a cada hora. Infelizmente, porém, essas organizações são a minoria. A maioria das empresas presta pouca atenção a como os funcionários estão — ou deveriam estar — se sentindo. Não se dão conta do quanto as emoções são fundamentais para desenvolver a cultura certa.

Quando as pessoas falam sobre cultura corporativa, estão normalmente se referindo à cultura cognitiva: valores, normas, artefatos e premissas intelectuais compartilhados que servem como um guia para o florescimento do grupo. A cultura cognitiva estabelece o tom de como os funcionários pensam e se comportam no trabalho — por exemplo, se são focados no cliente, inovadores, voltados para o trabalho em equipe ou competitivos.

A cultura cognitiva é sem dúvida importante para o sucesso da organização. Mas é somente parte da história. Outro aspecto crucial é o que chamamos de cultura emocional do grupo: valores, normas, artefatos e premissas afetivos compartilhados que governam as emoções que as pessoas têm e expressam no trabalho e as emoções que seria melhor suprimir. Embora a distinção-chave aqui seja pensamento versus sentimento, os dois tipos de cultura também são transmitidos de forma diferente: a cultura cognitiva costuma ser transmitida verbalmente, enquanto a cultura emocional tende a ser transmitida por meio de sinais não verbais, como linguagem corporal e expressão facial.

Apesar do renascimento da produção de conhecimento sobre as formas como as emoções moldam o comportamento das pessoas no trabalho (a chamada “revolução afetiva”), a cultura emocional é raramente gerida de modo tão deliberado como a cultura cognitiva — e frequentemente nem chega a ser gerida. As empresas sofrem com essa lacuna. Os funcionários que deveriam demonstrar compaixão (nos cuidados com a saúde, por exemplo) se tornam insensíveis e indiferentes. As pessoas a quem falta uma porção saudável de medo (digamos, em seguradoras ou bancos de investimento) atuam de modo inconsequente. Os efeitos podem ser especialmente danosos em tempos tumultuados, como os de reestruturação organizacional e de crise financeira.

Disponível em: http://hbrbr.com.br/administre-sua-cultura-emocional/

LIDERANÇA SERVIDORA E A HUMANIDADE NA EQUIPE

COMO O SER HUMANO É VALORIZADO DENTRO DA LIDERANÇA SERVIDORA

JAN 12,2016 / Por Redação O Monge e o Executivo

 

A figura do líder é fundamental para o sucesso de qualquer organização ou realização de um projeto, sobretudo, quando houver a necessidade da atuação de uma equipe. A liderança, contudo, deixou de ser vista como mero comando ou reflexo de uma estrutura hierárquica. Como diria, James Hunter, autor do livro O Monge e o Executivo: “Liderar é antes de tudo, servir”

 

 Em uma visão mais moderna e humanitária em termos de liderança, o que se espera de um líder é a capacidade de inspirar pessoas e motivar comportamentos em razão de sua autoridade e não pela imposição baseada no suposto poder que possuem.

Nesse sentido, a essência da chamada liderança servidora está centrada na valorização do ser humano, onde o líder exerce a sua autoridade na medida em que se dispõe a servir a sua equipe, de acordo com as necessidades e os anseios de seus colaboradores. Entenda o que é liderança servidora.

Mudança de paradigma: autoridade diferente de poder

Dentro da lógica da liderança servidora, o líder é valorizado em razão da sua personalidade e apoio que oferece a sua equipe, e não pelo fato de possuir um cargo mais alto. Afinal, sua função é vista parte fundamental para o funcionamento de todo o sistema, assim como o papel de cada integrante da equipe liderada.

A autoridade é conquistada com serventia e dedicação. O líder servidor busca servir e atender as necessidades, bem como indicar limites aos seus colaboradores, assim, consegue inspirar e motivar as pessoas a agirem em prol de um objetivo comum. Com isso, os relacionamentos pessoais se fortalecem, aumentando o desempenho de todos os membros da equipe.

Ao contrário disso, o líder que exerce poder, embora consiga influenciar o comportamento dos demais, faz isso em virtude da posição que ocupa, logo, não alcança o engajamento dos liderados, mas a mera obediência contra a vontade, fruto de uma visão ultrapassada onde a ideia de poder é usada para coagir e induzir ações fundamentadas no temor a repressão.

Como identificar um bom líder?

O bom líder deve ser identificado uma vez que apresente virtudes capazes de cativar o respeito de seus liderados e na medida em que se dispõe a servi-los. As empresas costumam ter dificuldades na hora de avaliar as qualidades necessárias em um líder e acabam nomeando para liderar sua equipe aqueles colaboradores mais destacados em suas tarefas.

Mas esse não é um caminho promissor, afinal, liderar pressupõe uma série de habilidades indispensáveis para o sucesso da equipe e da organização. Podemos ressaltar algumas das principais características que um líder servidor deve ter:

Comprometimento

Se comprometer com os ideias da organização é essencial em qualquer espécie de liderança. Afinal, os liderados se espelham no comportamento do líder e precisam que sua atuação seja funcional, a ponto garantir o engajamento da equipe. Um líder descomprometido com os objetivos da empresa compromete a atuação de todo o grupo.

Altruísmo

O altruísmo é uma virtude que permite colocar-se no lugar dos outros, trata-se de um a sensibilidade que torna possível ao líder entender as necessidades dos liderados e, assim, poder servi-los para melhorar os resultados da equipe. Isso não quer dizer que o líder atenderá aos desejos dos membros da equipe, afinal, cabe a ele estabelecer limites. Diante desse cenário, os colaboradores sentem-se parte importante do sistema e conseguem motivação para atuar.

Autoconhecimento

Para compreender e auxiliar os demais membros da equipe, o líder precisa ter conhecimento de si mesmo, de seus próprios receios, necessidades e deficiências, bem como de suas habilidades e potencialidades. Essa imagem realística servirá de inspiração para que os colaboradores entendam que fazem parte de um topo e que cada função, independente do grau hierárquico, complementa as demais.

Otimismo

Se o líder é quem dita o ritmo da equipe, é crucial que ele seja otimista com relação a consecução das metas da equipe. É claro que o otimista não pode deixar de lado a realidade, mas é preciso acreditar no desempenho dos liderados e no próprio trabalho de liderança. Afinal, a motivação dos colaboradores depende também da confiança que o líder deposita na obtenção dos resultados esperados.

Boa comunicação

Certamente, não é possível estabelecer essa relação complementar entre as funções dos colaboradores e do líder se não houver uma comunicação satisfatória. Por isso, é essencial que o líder tenha uma boa comunicação com os demais membros da equipe. Com isso, a liderança consegue exercer seu papel educacional e dar o apoio necessário para extrair o melhor que sua equipe tem a oferecer.

A liderança servidora na prática

Embora os ensinamentos de O Monge e o Executivo representem lições para a vida e desvendem caminhos para uma liderança de sucesso, como afirma o próprio autor, James Hunter, “O desafio está mesmo na execução. Liderar é mais como ser um atleta, você precisa praticar”.

Assim, segundo Hunter, é preciso colocar os ensinamentos em prática, afinal, não se aprende liderança em um livro, é necessário praticar para incorporar os princípios da liderança servidora e buscar uma constante evolução de seus fundamentos. Leva-se tempo para se tornar um líder.

Contudo, um dos grande obstáculos para a atuação de um grande líder é o ego, que não pode se deixar levar pelo status da posição que ocupa. Além disso, a falta de humildade e informação também constituem entraves que impedem o líder enxergar a realidade de desempenhar suas funções com mais eficiência.

A ideia central da liderança servidora é a valorização do ser humano como parte única de um todo. Não é sem motivos que o modelo é inspirado em líderes como Jesus Cristo, que mesmo após a morte continuou a motivar e a influenciar ações humanas, diante da aut
oridade de seus ensinamentos. Assim, também é a figura da mãe que conquista autoridade em virtude de sua postura serviu. Esses são bons exemplos de liderança servidora.
Agora que você já conhece os ideais de uma liderança servidora, como você avalia sua atuação como líder?

 

Disponível em: http://blog.treinamentoomongeeoexecutivo.com/como-o-ser-humano-e-valorizado-dentro-da-lideranca-servidora/

QUANDO A LIDERANÇA ADOECE

As 15 doenças da liderança, segundo o Papa Francisco

O Papa Francisco deixou bem clara a sua intenção de reformar radicalmente as estruturas administrativas da Igreja Católica, em sua opinião, pouco receptivas, presunçosas e burocráticas. Para o pontífice, num mundo em intensa atividade, o líder autocentrado, que não tem um olhar para o outro, representa uma limitação.

No ano passado, pouco antes do Natal, o Papa se dirigiu aos líderes da Cúria Romana – os Cardeais e outras autoridades encarregadas de gerir a complexa rede dos órgãos administrativos da Igreja. A mensagem do pontífice aos seus colegas foi sem rodeios. Os líderes estão suscetíveis a uma série de mazelas, incluindo arrogância, intolerância, miopia e mesquinhez. Essas doenças, quando não são tratadas, vão enfraquecendo a própria organização.  Para se ter uma Igreja saudável, precisamos de líderes saudáveis.

Por muitos anos, venho ouvindo dezenas de especialistas em gestão enumerarem as qualidades dos grandes líderes. É raro, no entanto, apontarem os “males” da liderança.  O Papa é mais direto. Compreende que como seres humanos, temos certas inclinações – nem todas elas nobres. No entanto, deve-se esperar muito de um líder, já que o alcance de sua influência torna suas enfermidades especialmente contagiosas.

A Igreja Católica é uma burocracia: uma hierarquia povoada de almas bem intencionadas, porém longe da perfeição. Nesse sentido, não é muito diferente de sua organização.  É por isso que o conselho do pontífice é relevante a líderes em todo o mundo.

Pensando nisso, dedique algumas horas à adaptação do discurso do Papa para trazê-lo mais próximo da linguagem corporativa. (Não sei se há alguma proibição em se parafrasear pronunciamentos papais, mas como não sou católico, estou disposto a correr o risco).

Seguem então, as palavras do Papa (mais ou menos):

A equipe de liderança é constantemente convocada a melhorar e se desenvolver no que diz respeito a relacionamentos e inteligência, a fim de realizar plenamente sua missão. E ainda assim, como qualquer corpo, como qualquer corpo humano, também está exposta a doenças, defeitos e enfermidades. Gostaria de mencionar algumas dessas “doenças [da liderança]”. São doenças e tentações que podem enfraquecer de modo perigoso a eficácia de qualquer organização.

1. O mal de se pensar que somos imortais, imunes ou absolutamente indispensáveis, [e consequentemente], de se negligenciar a necessidade de fazer check-ups regulares. Uma equipe de liderança que não tem autocrítica, que não se atualiza e que não busca estar mais preparada, é um corpo adoecido. Uma simples visita ao cemitério bastaria para ver os nomes de muitas pessoas que se julgavam imortais, imunes e insubstituíveis! É o mal daqueles que se tornam senhores e donos, que acreditam estar acima dos outros e não a seu serviço. É a patologia do poder que se origina de um complexo de superioridade, de um narcisismo que faz com que o indivíduo mire tão intensamente a sua própria imagem que não consegue enxergar a face do outro, especialmente do mais fraco e mais necessitado. O antídoto para essa praga se encontra na humildade; em dizer do fundo do coração: “Sou um mero servo. Só fiz o que era meu dever”.
2. Um outro mal é o trabalho em excesso. É encontrado naqueles que mergulham no trabalho e inevitavelmente deixam de “reservar um tempo para descanso”. Não se permitir o descanso necessário leva ao estresse e agitação. Um tempo de descanso, para aqueles que concluíram seu trabalho é necessário, obrigatório e deve ser levado a sério: ao despender tempo com a família e respeitar os feriados como momentos de recarregar as baterias.
3. Então temos o mal do “empedernimento” mental e [emocional]. É encontrado nos líderes que têm um coração de pedra, nos “arrogantes”; naqueles que com o tempo perdem sua serenidade interior, presença de espírito e ousadia, e se escondem atrás de uma pilha de papéis, transformando-se em burocratas e não homens e mulheres de compaixão. É perigoso perder a sensibilidade humana que nos permite chorar com aqueles que choram e celebrar com aqueles que celebram! Pois à medida que o tempo passa, nossos corações se tornam rígidos e somos incapazes de amar aqueles que nos rodeiam. Ser um líder humano significa possuir os sentimentos de humildade e altruísmo, desprendimento e generosidade.
4. O mal do planejamento excessivo e do funcionalismo. Quando um líder planeja tudo até o último detalhe e acredita que com o planejamento perfeito tudo se encaixará, ele se torna um contador ou um gerente de escritório. As coisas devem ser bem preparadas, mas sem nunca cair na tentação de tentar eliminar a espontaneidade, que sempre é mais flexível do que qualquer planejamento humano. Contraímos essa doença pois é fácil e confortável nos organizarmos em nossas próprias formas sedentárias e regulares.
5. O mal da má coordenação. Quando os líderes perdem o sentido de comunidade, o corpo perde seu funcionamento harmônico e equilíbrio; torna-se então uma orquestra que produz ruído: seus membros já não trabalham em conjunto e perdem o espírito de camaradagem e de trabalho em equipe. Quando o pé diz para o braço: “não preciso de você”, ou a mão diz para a cabeça “sou eu que estou no comando”, acabam por criar desconforto e paroquialismo.
6. Há também um tipo de “mal de Alzheimer da liderança”. Consiste em perder a memória daqueles que cuidaram de nós, que foram nossos mentores e nos apoiaram em nossas jornadas. Vemos essa mazela naqueles que perderam a memória de seus encontros com os grandes líderes que os inspiraram; naqueles que estão completamente aprisionados no momento presente, em suas paixões, caprichos e obsessões; naqueles que erguem muros e rotinas em torno de si, tornando-se então cada vez mais escravos de ídolos esculpidos por suas próprias mãos.
7. O mal da rivalidade e da vanglória. Quando as aparências, os privilégios e os títulos se tornam o propósito primordial da vida, nos esquecemos do dever fundamental como líderes -—de “não agir por força do egoísmo ou vaidade, mas sim da humildade, e de modo que os outros contem mais do que nós mesmos”. [Como líderes, temos por obrigação] não olhar somente para [nossos] próprios interesses, mas também aos interesses dos outros.
8. O mal da esquizofrenia existencial. Esse é o mal daqueles que vivem uma vida dupla, o fruto daquela hipocrisia típica dos medíocres e de um vazio emocional progressivo que nenhum [feito ou] título é capaz de preencher. É uma doença que costuma afetar aqueles que não estão mais em contato direto com clientes e funcionários “do baixo clero”, restringindo-se a questões burocráticas, perdendo assim o contato com a realidade e com pessoas concretas.
9. O mal da fofoca, queixumes e difamação. Essa é uma doença insidiosa que começa de forma simples, talvez mesmo em uma conversa casual e que acaba por dominar o indivíduo, tornando-o um “semeador de ervas daninhas” e em muitos casos, um assassino a sangue frio da boa reputação de colegas. É a doença de pessoas covardes que não têm a coragem de se pronunciar diretamente, e falam pelas costas das pessoas. Fiquemos atentos contra o terrorismo da fofoca!
10. O mal de se idolatrar os superiores. Essa é a doença daqueles que cortejam seus superiores na esperança de ganhar seus favores. São vítimas do carreirismo e oportunismo; exaltam pessoas [ao invés da missão da organização como um todo]. Pensam somente naquilo que podem obter e não naquilo que devem oferecer; são pessoas tacanhas, infelizes e inspiradas somente por seu próprio egoísmo letal. Os próprios superiores podem ser afetados por esse mal, quando tentam obter a submissão, lealdade e dependência psicológica de seus subordinados, tendo como resultado final uma cumplicidade deletéria.
11. O mal da indiferença pelos outros. Esse mal se identifica quando cada líder só pensa em si mesmo, perdendo a sinceridade e o calor que caracterizam as relações humanas genuínas. Há muitas formas de se manifestar: quando se detém um maior conhecimento, mas esse saber não é disponibilizado aos colegas menos conhecedores da matéria; quando se aprende algo e se guarda para si ao invés de compartilhar de forma útil com os demais; quando por inveja ou despeito se deleita ao ver os outros caírem ao invés de ajudá-los a se erguer e encorajá-los.
12. O mal da fisionomia sombria. Essa doença é aparente naquelas pessoas pessimistas e austeras que acreditam que para ser sério é preciso fazer uma cara de melancolia e gravidade, e tratar os outros- especialmente aqueles que consideramos nossos subalternos- com rigor, rudez e arrogância. Na verdade, demonstrações de austeridade e pessimismo estéreis costumam ser sintomas de medo e insegurança. Um líder tem de se esforçar para ser cortês, sereno, entusiasmado e alegre, uma pessoa que transmite alegria onde quer que vá. Um coração feliz irradia uma alegria contagiante: logo se percebe! Dessa forma um líder nunca deve perder esse espírito animado, bem humorado e mesmo modesto que torna as pessoas agradáveis até em situações difíceis. Como faz bem uma boa dose de humor!
13. O mal do acúmulo. Esse mal ocorre quando um líder tenta preencher um vazio existencial em seu coração ao acumular bens materiais, não por necessidade, mas a fim de se sentir seguro. A verdade é que não seremos capazes de carregar conosco os bens materiais quando deixarmos essa vida, já que “a mortalha não tem bolsos” e nossos tesouros nunca serão capazes de preencher aquele vazio; pelo contrário, o tornarão mais profundo e problemático. O acúmulo de bens somente representa um fardo e inexoravelmente retardam a jornada!
14. O mal dos círculos fechados. Acontece quando pertencer a um “grupo restrito” se torna mais importante do que nossa identidade compartilhada. Esse mal começa também com boas intenções, mas com o passar do tempo escraviza seus membros e se torna um câncer que ameaça a harmonia da organização causando imenso dano, especialmente àqueles que tratamos como “não pertencentes ao grupo”. O “fogo amigo” de nossos próprios soldados representa o perigo mais insidioso. É o mal cujo ataque parte da própria esfera interna. Como reza a Bíblia: “Todo reino dividido contra si mesmo é um reino desolado”.
15. Por fim: o mal da extravagância e exibicionismo. Esse mal se manifesta quando um líder transforma seus serviços em poder, utilizando esse mesmo poder para ganhos materiais ou para adquirir ainda mais poder. É a doença de pessoas que, insaciáveis, tentam acumular poder e para esse fim estão dispostas a difamar, caluniar e prejudicar a reputação dos outros; que se exibem para mostrar que são mais capazes do que os outros. Essa mazela traz grandes prejuízos pois leva as pessoas a justificarem o uso de quaisquer meios que sejam a fim de alcançar seus fins, na maioria das vezes invocando a justiça e transparência! Aqui caberia lembrar um líder que costumava chamar jornalistas para contar e inventar assuntos particulares e confidenciais envolvendo seus colegas. Tudo que lhe importava era ter a possibilidade de aparecer nas primeiras páginas do jornal, já que isso fazia com que se sentisse poderoso e glamoroso, embora causasse um enorme prejuízo aos outros e à organização.

Amigos, essas doenças constituem um perigo para todo o líder e toda a organização, e podem acometer tanto indivíduos como comunidades.

E então, você é um líder saudável? Utilize o inventário das doenças da liderança enumeradas pelo Papa para descobrir. Pergunte a si mesmo, numa escala de 1 a 5, até que ponto:

Sinto-me superior aos que trabalham para mim?

Demonstro um desequilíbrio entre trabalho e outras áreas da vida?

Substituo formalidade por uma verdadeira intimidade humana?

Confio excessivamente nos planos e não o suficiente na intuição e improviso?

Despendo pouco tempo para romper silos e construir pontes?

Costumo deixar de reconhecer a dívida que tenho para com meus mentores e outros?

Sinto uma satisfação exacerbada quanto às minhas regalias e privilégios?

Isolo-me dos clientes e dos funcionários do “baixo-clero”?

Tenho por hábito denegrir os motivos e realizações dos outros?

Exibo ou encorajo deferência ou servilismos excessivos?

Coloco meu próprio sucesso à frente do sucesso dos outros?

Deixo de cultivar um ambiente de trabalho animado e cheio de alegria?

Exibo traços de egoísmo quando se trata de compartilhar recompensas e elogios?

Encorajo o paroquialismo ao invés do espírito de comunidade?

Comporto-me de forma que pareça egocêntrica àqueles que me rodeiam?

Como em todas as questões de saúde, é sempre bom ter uma segunda ou terceira opiniões. Peça aos seus colegas que o avaliem em relação a esses mesmos quinze itens. Não se surpreenda se disserem: “Puxa chefe, você não está parecendo bem hoje”. Como uma bateria de exames médicos, essas perguntas podem ajudá-lo a voltar sua atenção para oportunidades de prevenir doenças e melhorar sua saúde. Uma avaliação de liderança de autoria do Papa pode parecer um pouco exagerada. Mas lembre-se: suas responsabilidades como líder e sua influência sobre a vida das outras pessoas podem ser profundas. Por que não recorrer ao Papa – um líder espiritual dos líderes- em busca de sabedoria e conselhos?

Um pensador influente de gestão, Gary Hamel é professor convidado na London Business School e co-fundador do projeto MIX (The Management Innovation Exchange).  Seu último livro é “What Matters Now.”

Disponível em http://hbrbr.com.br/as-15-doencas-da-lideranca-segundo-o-papa-francisco/