Publicado em Harvard Business Review
George, diretor-gerente de uma grande
empresa de serviços financeiros, demonstrou a incrível capacidade de mudar o
ponto de vista de uma sala cheia de pessoas. Nem tudo o que dizia era popular,
mas ele era um mestre da persuasão.
Não tinha a ver com seu título — ele
influenciou colegas do mesmo nível hierárquico. Sua estratégia também não
incluía abordar os pontos fracos dos outros — George trabalhava com um grupo
altamente competitivo. Tão pouco seu elegante e distinto sotaque britânico era
o responsável — seus conterrâneos também não escaparam, e nenhum deles conhecia
seu histórico de “sedução”.
George tinha um tom diferente, algo
que não ficou claro imediatamente para mim porque eu estava ouvindo o que ele
falava. Sua influência, porém, estava naquilo que não dizia.
O britânico se destacava no silêncio
mais do que outros enquanto falavam. Frequentemente, era o último a dizer algo.
Digo isso porque alguns costumam
permanecer completamente calados (não se pronunciam, nunca), mas nem por isso
são convincentes. Em muitos casos, o silêncio equivale à ausência. Mas George
não estava distraído ou quieto de uma forma passiva. De fato, ele estava mais
ocupado calado do que qualquer um que falava. Ele estava escutando.
Embora seja contraintuitivo, ouvir
pode ser muito mais persuasivo do que dizer algo.
É fácil cair no hábito de tentar
persuadir pela argumentação. Mas discutir não costuma mudar ideias — em geral,
favorece a intransigência. O silêncio é uma fonte de poder subestimada.
Quietos, podemos escutar não somente o que é dito, mas também aquilo que não é.
Assim, também pode ser mais fácil alcançar a verdade.
Há quase sempre outros elementos
abaixo da superfície do que dizemos, para além das palavras. Existem problemas
que não estamos dispostos a revelar. Planos que não iremos compartilhar.
Opiniões que consideramos socialmente inaceitáveis.
Podemos ouvir todas essas coisas (e
mais) quando ficamos quietos. E sentir o que há por trás do barulho.
Digo isso sobre George porque observei
que, quando decidiu falar, ele foi capaz de articular a posição de cada um. E,
quando comentou sobre o que disseram, as pessoas o encararam e se reconheceram
no que ele falava. O britânico relacionou o que eles haviam dito com resultado
maior que queriam conquistar.
Aqui está um ponto interessante: era
óbvio que George tinha ouvido os participantes, por isso, não discutiam com
ele. E, justamente porque George havia escutado o que diziam, sua perspectiva
era a mais aguçada na sala.
As associações que ele fazia de forma
consistente ajudaram a aumentar sua credibilidade e persuasão. Ele se mostrava
disposto para aprender algo com o ponto de vista alheio e deixava claro quando
mudava sua própria perspectiva como resultado da troca com os participantes.
As palavras podem nos deixar pelo
caminho, mas o silêncio pode ajudar a traçar conexões. Tente apenas ouvir, pelo
menos uma vez. Isso tende a amenizar os ânimos e a nos deixar mais inclinados
não só para continuar a ouvir como também incorporar outras perspectivas.
No entanto, tratar isso como um jogo
ou uma forma de controlar pontos de vistas alheios tende a provocar o efeito
contrário. Inevitavelmente, suas intenções virão à tona e as pessoas poderão se
sentir profundamente traídas. Se alguém sentir que foi envolvido e manipulado,
possivelmente jamais confiará em você novamente.
Você tem que usar o silêncio com
respeito.
Há tantas boas razões para ficarmos
pensativos e quietos. É curioso que não façamos com maior frequência.
Provavelmente porque é desconfortável. Exige que escutemos ideias que podemos
não concordar e que prestemos atenção em pessoas que talvez não gostemos.
Mas é disso que se trata o trabalho em
equipe — e a liderança. Ouvir os outros, tentar compreendê-los de maneira mais
ampla e ajudá-los a se conectar com seus próprios desejos e perspectivas e com
interesses em relação ao resultado maior que todos nós, em última instância,
queremos alcançar.
Como líderes persuasivos, podemos
oferecer ainda mais quando estamos em silêncio: espaço para os outros. “Um
líder é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe; quando seu trabalho
é feito, seu objetivo cumprido, elas dizem: nós mesmas fizemos”, escreveu o
antigo filósofo chinês Lau Tzu.
Quando contribuímos com nossas
próprias ideias, tendemos a trabalhar mais do que quando simplesmente seguimos
o que outros propuseram. Um momento de quietude, seguido por algumas palavras
bem escolhidas, pode ser uma excelente maneira de liderar.
Então, como executar na prática?
Sabemos como ficar sem falar. A questão é: conseguimos resistir à pressão de
não dizer nada?
Poucos são capazes. Por isso,
raramente há momentos de silêncio no coletivo. Mas isso, segundo George, pode
ser usado a nosso favor.
“Encare o momento em que você faz
perguntas para um grupo como uma competição”, sugere o britânico. “Você ‘perde’
quando responde às suas próprias questões. Vai acabar fazendo isso o dia todo e
ninguém mais vai trabalhar. Mas, se esperar calado (não importa quanto tempo)
até que alguém diga algo, os participantes vão começar a pensar por si mesmos”.
Aí está o segredo: deixar outros
falarem durante o silêncio e ouvir quietamente a verdade por trás das palavras.
Então, procure reconhecer o que escutou (que, provavelmente, é mais do que foi
dito) e, depois que os outros se sentiram acolhidos e ouvidos, ofereça seu
ponto de vista.
E quando todos concordam com você?
Esse é o poder do silêncio.
Peter Bregman é CEO da Bregman Partners, uma
empresa que ajuda a fortalecer a liderança nas pessoas e organizações por meio
de programas (incluindo a Liderança Intensiva Bregman), coaching e
consultoria para CEOs e suas equipes de liderança. Autor best-seller de “18
Minutes” Seu livro mais recente é “Four Seconds” , de fevereiro
2015.
http://hbrbr.com.br/se-voce-quer-que-as-pessoas-te-oucam-pare-de-falar/
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