domingo, 5 de maio de 2019

Simon Sinek - Por que bons líderes fazem você se sentir seguro

domingo, 10 de março de 2019

COMO CONSTRUIR CONFIANÇA NA EQUIPE

O tema da construção de confiança em ambientes corporativos nos remete ao terreno das dificuldades, como se fosse algo inalcançável.  Para nos provar o contrário, Simon Sinek nos presenteia com um vídeo imperdível sobre o tema.

https://www.youtube.com/watch?v=1Z6Eavst7P4

quarta-feira, 6 de fevereiro de 2019

PARA PARECER UM LÍDER, PENSE SOBRE O QUE, QUANDO E COMO FALA


Rebecca Shambaugh

18 de dezembro de 2017

Nancy iniciou o dia sentindo-se pronta para informar sua liderança sobre um projeto de alto risco no qual vinha trabalhando nos últimos dois meses. Ela ensaiou sua apresentação de slides muitas vezes até praticamente ter memorizado cada parte do conteúdo. Chegou cedo à reunião e esperou, de forma paciente, mesmo estando ansiosa, pela parte que lhe cabia na ordem do dia. A reunião começou e, em poucos minutos, Jack, um dos copresidentes, pediu-lhe que informasse os executivos sobre o projeto e apresentasse recomendações.

Nancy entrou de cabeça na apresentação, falando sobre cada ponto-chave ensaiado meticulosamente por ela. Com um amplo domínio do material, sentiu que estava indo bem e ficou aliviada por ter passado tanto tempo praticando e se preparando para essa reunião. Mas, prestes a passar para a parte das recomendações, Jack a interrompeu e disse “Nancy, agradeço seu árduo trabalho neste projeto, mas ele não é relevante para a nossa pauta e nem tem importância para os objetivos que estamos discutindo hoje.” Envergonhada, Nancy retornou ao seu lugar e ficou em silêncio pelo resto da reunião. Ela mal podia esperar para sair da sala quando a reunião terminou e refletir sobre como esse momento — que ela esperava ser o ponto de virada na sua carreira — havia se tornado um desastre.

O que aconteceu aqui? Embora Nancy estivesse preparada para participar da reunião, não conseguiu pensar de forma estratégica. Esse é um problema que atinge muitos gestores, executivos e líderes competentes quando se trata do papel que desempenham em comunicados, reuniões e em outras plataformas. Aprender a desenvolver e transmitir uma voz executiva mais estratégica — em parte pela compreensão do contexto — pode ajudar, evitando que os líderes passem por situações semelhantes à de Nancy, capazes de prejudicar a carreira.

Por que você precisa de uma voz executiva

Quer você seja um gerente adjunto ou um executivo sênior, o que você diz, como, quando, para quem, e se o faz no contexto apropriado, são componentes decisivos para usar a sua capacidade máxima de liderança estratégica.

Se deseja ter credibilidade e influenciar as pessoas, em especial ao interagir com outros executivos ou lideranças seniores, é importante ser conciso e permitir que as pessoas saibam claramente que papel você quer que desempenhem no assunto. Também é importante desmistificar o conteúdo de qualquer mensagem que transmita, evitando o jargão e sendo uma pessoa de poucas — mas eficazes — palavras.

Todos esses fatores se relacionam com o desenvolvimento de uma voz executiva estratégica. Sua voz executiva está mais relacionada com o seu instinto estratégico, compreensão do contexto e percepção dos sinais que envia nas interações e comunicações diárias do que com o seu desempenho. Assim como a presença executiva, sua característica irmã, a voz executiva pode parecer algo intangível e, portanto, difícil de ser definida.

Mas o fato é que todos nós temos uma maneira preferida de nos comunicar com os outros e fazer isso com intenção estratégica e sólida compreensão do contexto pode significar a diferença entre sucesso e fracasso na sua comunicação e estilo de liderança.
(...) 
Abaixo estão algumas estratégias de coaching que eu uso frequentemente com executivos, tanto homens quanto mulheres, para ajudá-los a acrescentar uma voz executiva mais estratégica em seu kit de ferramentas para liderança.

Compreenda o contexto. Quantas vezes você já se viu lançando uma ideia mal formulada em uma reunião, não compartilhando suas ideias quando as pessoas estão à procura delas, ou dizendo algo que não é muito adequado à pauta e, de repente, ficando em “estado de choque”? Se essas situações parecem familiares, o que é que deu errado? Em suma, esses tipos de erros táticos ocorrem pela falha em compreender o contexto da apresentação, reunião ou debate em que se encontra.

Por exemplo, se você é a principal autoridade no assunto, então, é provável que o contexto exija que você conduza a reunião e tome qualquer decisão final. Mas se é um dos vários executivos com possibilidade de contribuição, o papel que deveria desempenhar seria compartilhar sua visão e somar suas ideias às dos outros (em vez de roubar os holofotes com suas ótimas ideias). Se você for um novato e não for convidado a se apresentar em uma reunião, então o seu papel, no que tange à comunicação, seria observar e ouvir. Saber ou descobrir com antecedência qual é o papel que esperam de você em um fórum ou evento pode orientá-lo na determinação do tipo de voz que precisa para esse local específico e também ajudá-lo a garantir que compreenda o contexto antes de se expressar.

Seja um visionário. Às vezes, deixamos de explorar a voz executiva porque nos concentramos demais em nossa própria função ou papel. Os líderes estratégicos são mais visionários do que isso, tendo uma visão empresarial que se concentra menos em si e mais em toda a organização. Um outro lado de ser visionário é desenvolver a capacidade de articular as expectativas para o futuro e ter motivação para mudanças.

Este tipo de visão executiva ajuda a guiar as decisões em torno da ação individual e empresarial. Você deve trabalhar no sentido de, com as suas recomendações, ligar os pontos a fim de mostrar como suas decisões afetam os outros ao redor da mesa, incluindo sua equipe e a organização como um todo.

Cultive relacionamentos estratégicos. Uma das melhores maneiras de construir seu pensamento estratégico é potencializar os relacionamentos de forma mais consciente, com objetivos de negócio específicos em mente. Isso requer que tenha líderes seniores e executivos que tragam uma perspectiva estratégica dos objetivos da organização, das mudanças, e das prioridades máximas à qual normalmente não temos acesso. Quando cultiva e investe em relacionamentos estratégicos amplos, isso o ajuda a evitar que fique preso a detalhes do dia a dia.

É fácil perder de vista a importância de cultivar relacionamentos novos e diferentes quando já tem muitos — mas, para ser capaz de alcançar uma voz executiva forte, parte do trabalho consiste em ampliar seu conhecimento para além de sua posição, departamento ou área de especialização.

Para desenvolver sua voz executiva, reserve um tempo para se aproximar de pelo menos uma pessoa por semana que esteja fora de sua equipe imediata ou de sua área funcional. Tente aprender:
•   Como elas se encaixam no negócio como um todo;
•   Suas metas e desafios;
•   Maneiras de ajudá-las ao ser um parceiro estratégico de negócios.

Traga soluções, não só problemas. Apesar de treinar uma vasta gama de executivos, tenho visto, em primeira mão, que a maioria se sente frustrada quando as pessoas apontam os desafios, mas não oferecem quaisquer soluções. Liderar de forma estratégica, com uma voz executiva forte, requer resolver problemas e não apenas apontar o dedo em situações difíceis.

Você pode se apresentar de forma mais estratégica, fazendo sua lição de casa e assumindo a liderança na análise de situações. Faça brainstorm de novas ideias que vão além do óbvio. Mesmo que não tenha a resposta perfeita, pode demonstrar sua capacidade de chegar a soluções inteligentes.

Permaneça calmo na panela de pressão. As pessoas cuja voz executiva é eficaz não se aborrecem facilmente. Você pode proporcionar uma liderança equilibrada mesmo quando — na verdade, especialmente quando — todos à sua volta estão perdendo a compostura? 

Quando conseguir se limitar aos fatos em vez de entrar em parafuso, não importa o quão estressado se sinta, será capaz de liderar com uma voz executiva mais poderosa.

Pode ser desagradável reconhecer e admitir desafios pessoais a respeito de sua voz executiva e, a princípio, você pode enfrentar resistência ao fazer sugestões para melhorar a voz executiva das pessoas de sua equipe. Mas, ao superar essa resistência inicial, em si mesmo ou nos outros, você vai ver que vale a pena o esforço inicial de descobrir a forma mais eficaz de contribuir em reuniões importantes e outros tipos de comunicação. Ao fazer os ajustes necessários em sua participação, você pode evitar voar às cegas e começar a aparecer de forma mais estratégica em cada contexto.
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Rebecca Shambaugh é internacionalmente reconhecida como especialista em liderança, autora e palestrante. Ela é presidente da SHAMBAUGH, uma organização mundial de desenvolvimento de liderança e fundadora da Women In Leadership and Learning (WILL).
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Tradução: Leonara Manhães Faria de Souza
Disponível em https://hbrbr.uol.com.br/para-parecer-um-lider/

sexta-feira, 19 de outubro de 2018

COMO PRESERVAR E ENGAJAR SEUS FUNCIONÁRIOS


Liz Kislik
Durante décadas ouvimos que deveríamos contratar apenas funcionários classe A e, até mesmo, que deveríamos tentar cortar os demais de nossas equipes. Porém, além de os critérios para definir um funcionário classe A variarem muito entre as empresas, é utópico acreditar que só se pode trabalhar com eles. Ademais, como foi demonstrado pelo projeto Aristóteles da Google, que analisou o que torna uma equipe eficaz, essa preferência ignora o valor profundo daqueles que são considerados classe B.
Pelo que já pude notar em empresas de todos os tamanhos e áreas, os funcionários-estrela têm, com frequência, dificuldade em se adaptar à cultura e podem não colaborar bem com os colegas. Por outro lado, funcionários classe B quase sempre são menos preocupados com sua trajetória pessoal e têm maior tendência a superar as expectativas para dar suporte aos clientes, aos colegas e para manter a reputação da empresa. Por exemplo, quando um dos meus clientes passou por uma transição desastrosa de um sistema de planejamento de recursos empresariais para outro, foi um funcionário visto como classe B que manteve todas as áreas da empresa informadas, já que assumiu uma responsabilidade pessoal em assegurar que todas as transações e comunicações com clientes fossem corrigidas.
Como apoiar seus funcionários classe B para que deem o melhor de si e contribuam o máximo possível com a empresa em vez de desejar que fossem classe A? Considere as cinco abordagens a seguir a fim de parar de subestimá-los e ajudá-los a alcançar seu potencial.
Conheça-os e valorize-os por aquilo que são: únicos. Esse é o primeiro passo para extrair as habilidades e pontos fortes que possuem. Conheça suas preocupações pessoais, preferências e a maneira como veem o trabalho e lidam com ele. Esteja certo de não ignorá-los por serem introvertidos, discretos ou trabalharem remotamente. Uma líder sênior com quem trabalhei tinha uma preferência tão grande por extrovertidos que ignorava ou desvalorizava os membros da equipe que estavam apenas fazendo seu trabalho.
Enquanto isso, as estrelas da equipe ganhavam bastante atenção e recursos, mesmo que sempre fizessem drama e causassem tumulto em vez de arcar com todas as responsabilidades que lhes cabiam pelos resultados. Alguns dos membros considerados classe B por essa líder começaram a deixar a equipe depois de um longo período de frustrações. Quando ela e alguns dos funcionários-estrela finalmente saíram da empresa, parte dos outros funcionários voltou e conseguiu fazer contribuições significativas porque apoiava a missão e entendia os processos do trabalho.
Reavalie se estão na função certa. Raramente os funcionários dão o melhor de si quando ocupam cargos que destacam seus pontos fracos em vez dos fortes. Pode ser que tenham experiência técnica, mas nenhum interesse, ou que sejam gerentes fracos, mas colaboradores individuais fortes. Uma líder que conheço estava ficando cada vez mais frustrada e menos eficiente. As pressões de satisfazer exigências conflitantes de diferentes departamentos eram demais para ela. Então, saiu desse ambiente para gerenciar uma equipe menor e mais coesa, focada no desenvolvimento de novos produtos. Livre das pressões de gerenciar projetos em um ambiente muito político, ela conseguiu ter foco e ser inspiradora novamente.
Considere a possibilidade de haver preconceito em suas atribuições. Com frequência, mulheres e negros são ignorados na hora de serem escolhidos para tarefas desafiadoras ou de alto escalão. Pressupõe-se que “não estejam prontos” e que não agem da maneira comum, ainda que estereotipada, de “líderes”. Levantei essa possibilidade quando um líder de nível médio estava tentando dar destaque para um dos membros de sua equipe e promovê-la, mas não conseguia descobrir o que a tornava invisível aos olhos do líder sênior. Criamos múltiplas estratégias para que o chefe dela pudesse mostrar a qualidade e o impacto de seu trabalho nas reuniões seguintes.
Apoie-os deliberadamente para que deem o melhor de si. Algumas pessoas são os piores críticos que poderiam ter ou têm crenças limitantes profundamente arraigadas que impedem a própria evolução. Quando um de meus clientes perdeu um líder sênior e não podia pagar o preço de mercado para substituí-lo, um funcionário classe B de longa data preencheu a vaga, mas de forma ansiosa. Apesar de ter ampliado suas funções e manter a equipe funcionando, enfatizou tanto para a gerência quanto para ele mesmo que não estava à altura do cargo, e a maior parte da equipe de executivos continuou a tratá-lo dessa maneira. Foi apenas depois de ter se aposentado e de um novo líder sênior ter assumido seu lugar que ficou claro o quanto ele havia feito pela organização. A equipe de executivos nunca compreendeu a extensão do que ele poderia ter feito caso tivesse recebido o apoio, a valorização e as chances de desenvolvimento que merecia durante todo o tempo em que trabalhou.
Dê permissão para que tomem a frente. Em 30 anos de prática, uma das causas de hesitação que mais vi nas pessoas foi a de pensarem que não tinham permissão para dar um passo à frente. (Aqueles que conhecemos como classe A tendem a não pedir nem esperar permissão). Alguns dos funcionários classe B não ficam confortáveis sob os holofotes, mas florescem quando são incentivados a completar uma missão ou a contribuir para o bem da empresa. Sou coach de uma líder de nível médio que é quieta, modesta e não gosta de chamar atenção. Ela costumava esperar que o novo líder mostrasse uma visão geral do futuro e fornecesse as coordenadas para que o trabalho fosse feito. Perguntei o que faria se de repente fosse a encarregada da liderança, e ela traçou um plano coerente. Então, dei incentivo para que o apresentasse ao novo líder e pedisse permissão para prosseguir. Agora, ambos estão progredindo em parceria.
É impossível sermos todos classe A e é irreal pensar que sempre trabalharemos apenas com funcionários classe A. Contudo, talvez essa não seja a meta apropriada. Em vez disso, tente usar essas estratégias para ajudar os funcionários a darem o melhor de si. Assim, você assegurará que toda a sua equipe possa ter um desempenho classe A+.
Liz Kislik ajuda organizações desde a Fortune 500 até outras nacionais sem fins lucrativos e empresas de família a resolver seus problemas mais complexos. Lecionou na NYU e na Hofstra University, e recentemente foi palestrante na TEDxBaylorSchool.
Disponível em https://hbrbr.uol.com.br/engajar-funcionarios-classe-b/

quarta-feira, 1 de agosto de 2018

AS 6 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS INCONFORMADOS


Eugênio Mussak

Tão bom viver dia a dia…
A vida, assim, jamais cansa.
Esses versos do poeta gaúcho Mário Quintana parecem fazer referência a uma existência cotidiana sem sobressaltos ou mudanças, rotineira e monótona, apesar de confortável. Trata-se da abertura do poema Canção do dia de sempre, que, ao contrário do que indica uma primeira impressão, é um alerta sobre o verdadeiro estado geral das coisas – a mudança. Continua ele:
E a rosa louca dos ventos
Presa à copa do chapéu.
Nunca dês um nome a um rio:
Sempre é o outro rio a passar
Nada jamais continua,
Tudo vai recomeçar!
E sem nenhuma lembrança
Das outras vezes perdidas,
Atiro a rosa do sonho
Nas tuas mãos distraídas.
Pois é, esse poema é como a vida de todos nós, que muda quando menos esperamos, ou muda porque esperamos que mude. Mas que muda, muda! O que não podemos é ficar distraídos, imaginando que tudo será como sempre foi. Se o sonho de cada um de nós é ficar como está, o sonho da humanidade é evoluir – e isso significa mudar.
Mudanças podem ser traumáticas ou amigáveis, a depender da relação que construímos com elas e, é claro, da expectativa que temos quanto ao seu resultado. Ninguém gosta de mudar para pior. E, convenhamos, o que vale é o controle que temos sobre nossas próprias vidas: ou mudamos por conta própria, e sempre para melhor, ou as mudanças acontecerão à nossa revelia e, nesse caso, não temos garantia de que elas serão para melhor.
Quando nos debruçamos um pouco sobre a história das mudanças, encontramos seus personagens – pessoas que promoveram transformações só depois acompanhadas pelos demais. Abaixo, algumas características dos “promotores de mudanças”:
Inconformismo: significa não estar conforme, não concordar com uma situação estabelecida. Os inconformados são os que mais incomodam os outros, mas também os que provocam as melhores mudanças.
Coragem: sem esse atributo, ninguém promove nenhuma mudança. As pessoas, por princípio, resistem às mudanças porque isso ameaça a situação atual (que, mesmo não sendo a melhor, pelo menos é conhecida).
Persistência: sem persistir, não adianta nem ser corajoso, pois as mudanças dificilmente são estabelecidas rapidamente. É necessário o tempo do entendimento, da assimilação, da aceitação e da ação. Haja paciência!
Criatividade: sair do ponto A é uma coisa; chegar ao ponto B é outra. O ponto A eu já conheço; o B precisa ser criado. Sem o poder criativo, ninguém vai prestar atenção no seu inconformismo.
Relevância: a ideia nova tem de ser relevante, ou seja, tem de ser boa, útil, ética. Senão, não há coragem ou persistência que dê jeito. Ninguém quer sair de uma situação e ir para outra pior.
Método: para ir do ponto A ao ponto B é necessária uma estratégia, que é o nome que se dá ao método utilizado para percorrer essa distância.

Sem as condições acima, não teríamos saído do mundo medieval. Aliás, não teríamos sequer inventado a roda, e ainda estaríamos comendo raízes e carne crua. A mudança traz esperança da felicidade. Esperança! Eis um bom assunto.

Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/as-6-principais-caracteristicas-dos-incomodados/


sábado, 23 de junho de 2018

COMO ENCONTRAR UM TRABALHO COM SENTIDO?

Taynã Malaspina

“Ocorreu-me certa vez o pensamento de que se alguém quisesse arruinar e destruir totalmente um homem, infligindo-lhe o castigo mais terrível, algo que fizesse tremer o mais cruel assassino e o levasse a se encolher por antecipação, bastaria obrigá-lo a dedicar-se a um trabalho absolutamente desprovido de utilidade e sentido.”
(Fiódor Dostoiévski)

Essa citação de Dostoiévski evidencia a importância de encontrarmos sentido no trabalho. Para o filósofo russo dedicar-se a um trabalho sem sentido é o castigo mais terrível. Aí fica a pergunta: como encontrar um trabalho com sentido?

Antes de iniciarmos essa conversa, gostaria de salientar um aspecto importante. Viktor Frankl, o fundador da logoterapia (terapia baseada na busca por sentido) dizia que sentido não é algo a ser dado, mas sim encontrado. A busca de sentido é algo essencialmente individual e subjetiva. Encontrar propósito no que fazemos envolve um processo infindável de reflexão, ação e experimentação.

Roman Krznaric, escritor e fundador da The School of Life, elencou cinco dimensões do sentido no trabalho em seu livro “Como encontrar o trabalho da sua vida”, são elas: ganhar dinheiro, alcançar status, fazer a diferença, seguir nossas paixões e usar nossos talentos. O dinheiro e status são os chamados motivadores “extrínsecos”, uma vez que tratam o trabalho como um meio para um fim, enquanto os demais são “intrínsecos”, com o trabalho valorizado como um fim em si mesmo. Trago aqui um resumo dessas cinco dimensões, para que cada um possa refletir sobre qual é a dimensão que lhe impulsiona.

1. Dinheiro e a boa vida
Para o autor, escolher uma carreira por causa dos benefícios financeiros é a motivação mais antiga e mais forte no mundo do trabalho. Grande parte das pessoas estão no trabalho atual devido ao salário e tem medo de buscar algo diferente por medo de uma redução salarial significativa. O dinheiro pode nos apoiar na busca do sentido quando nos dá liberdade para experimentar a vida e as oportunidades que surgem. Contudo, muitas vezes, pode travar a busca por um trabalho com sentido quando gera medo e nos mantém na zona de conforto. Afinal, como dizia Gandhi, “algemas de ouro são muito piores que algemas de ferro."
Roman cita os achados das ciências sociais modernas que evidenciam a falta de qualquer relação clara e positiva entre renda e felicidade. O dinheiro nos mantém presos na cadeia hedonista citada por Martin Seligman: à medida que enriquecemos e acumulamos mais posses materiais, nossas expectativas aumentam, por isso trabalhamos ainda mais para ganhar dinheiro a fim de comprar mais coisas, daí nossas expectativas aumentam novamente e o ciclo não tem fim. Para a psicoterapeuta Sue Gerhart, a busca por segurança em artigos materiais é consequência de falta de segurança emocional.
O autor provoca a seguinte pergunta: o que você mais gostaria de mudar sobre a sua atitude em relação ao dinheiro?

2. Status
O status social é outra busca extrínseca do ser humano. Roman cita duas variedades do status social. Uma delas é ter um trabalho de prestígio que seja admirado pelos outros como o de diplomata, advogado, médico, dentre outros.
A segunda variedade é o status baseado em nossa posição em relação aos outros. Nessa variedade estamos o tempo todo nos comparando com os outros. Se temos muitos amigos em cargos superiores aos nossos, nos sentimos fracassados.
O risco de procurarmos sentido por meio do status é buscarmos uma carreira que a sociedade considere prestigiada, mas na qual nós não estamos realizados. Além disso, podemos ficar presos à mesma cadeia hedonista, na qual uma posição almejada é substituída por outra, num outro ciclo sem fim.
Para Roman, não devemos ficar tão preocupados com o que as outras pessoas pensam de nós. E traz a seguinte questão: quem você acha que está julgando o seu status – talvez a família, velhos amigos, colegas? Você quer dar a eles esse poder?

3. Fazer a diferença
Cresce o número de pessoas que querem fazer uma contribuição positiva para as pessoas e colocar seus valores em prática. Esse desejo está ligado à busca de um senso de propósito, ao desejo de olhar para trás, na velhice, e sentirmos que deixamos a nossa marca.
Peter Singer, argumenta que a nossa maior esperança de alcançar realização pessoal é dedicando à nossa vida a uma “causa transcendente”, maior do que nós mesmos.
No geral, pensamos que fazer a diferença está ligado a trabalhos nobres e humanitários como ativistas sociais, médicos, bombeiros e etc. Todavia, Viktor Frankl dizia que a busca de sentido está muito mais ligada ao COMO fazemos algo do que ao O QUE fazemos. Assim, um médico que atua de forma mecânica e fria pode encontrar muito menos sentido em seu trabalho do que um frentista que atua de maneira empolgada e apaixonada no seu dia a dia. Um médico que recebe o paciente em sua sala sem olhar no olho, se interessar de forma genuína faz muito menos diferença na vida de uma pessoa, do que um frentista que te recebe com um bom dia, te conhece pelo nome e dá um sorriso enorme para seu filho no banco de trás do carro.

4. Cultivar Paixões e Talentos
Aqui a busca de sentido está ligada ao “faça o que gosta e aquilo em que você é realmente bom”. Pat Kane argumenta que devemos nos esforçar para desenvolver uma “ética da diversão” em nossas vidas, o que coloca “você mesmo, suas paixões e seus entusiasmos no centro do mundo”. Isso envolve não termos uma distinção nítida entre trabalho e diversão, entre mente e corpo.
Para Roman um dilema que surge quando temos a intenção de seguir nossos talentos é se devemos procurar ser especialistas, nos concentrando em uma única profissão ou generalistas, desenvolvendo nossos vários talentos e paixões em diferentes ramos do saber. A cultura ocidental, com a herança da Revolução Industrial, nos ensinou a especialização. Todavia, os consultores de carreira têm mostrado, com cada vez mais força, que dentro de cada um de nós existem múltiplos “eus” para serem explorados.
A pergunta que lhe faço no final desse artigo é:
Por que você trabalha?
Para ganhar dinheiro? Para ter status? Para fazer a diferença? Para expressar seus talentos?
Qual é o sentido do seu trabalho?


quinta-feira, 7 de junho de 2018

O DESAFIO DO NOVO


Estamos vivendo a era das mudanças rápidas, profundas e irreversíveis, impondo um desafio diário. A Justiça Federal na Segunda Região (Rio de Janeiro e Espírito Santo), assim como todas as instituições públicas e privadas, precisa fazer uma reflexão sobre o contexto em que está inserida, a fim de que possa compreender seus desafios e superá-los de forma rápida e eficaz.
Sobre esse tema proferiu o psicólogo organizacional, Luiz Carlos Cassano Júnior, na abertura da Inspeção Judicial Unificada 2018, palestra sobre o “desafio do novo”.
Na ocasião, alertava inicialmente o palestrante para o nosso contexto marcado pela hiperconectividade, onde cada ponto afeta o todo e o todo afeta cada parte.  Tal realidade encontra-se enraizada no fenômeno da globalização e permeada pelas crises econômicas que assolam o país.  De um lado, a revolução digital, a inteligência artificial, as informações imediatas, Startups etc. De outro, a limitação de recursos das instituições públicas.
Todo esse contexto gera impacto no Poder Judiciário, premido por uma limitação orçamentária expressiva imposta pelo Poder Executivo, o envelhecimento da sua força de trabalho, as aposentadorias sem reposição, demandas repetitivas, exacerbando suas mazelas, impondo mudanças.
Diante de tal dilema, é preciso refletir sobre os perigos do isolamento e da individualização, onde a tecnologia domina o indivíduo e valoriza a hiperconectividade.  Nesse ponto, conduzido pelo senso de coletividade, valendo-se do poder e da riqueza da diversidade existente nas equipes,  o indivíduo poderá estabelecer uma nova ordem de coisas, onde o coletivo se sobrepõe ao individualismo e ao isolamento, construindo um ambiente saudável, criativo, estimulante e motivador.
Afirmou, então, Luiz Carlos Cassano Júnior que, o poder do coletivo na Segunda Região poderá promover a aproximação entre Regiões/Órgãos, Unidades, níveis hierárquicos, com o fito de disseminar, compartilhar boas práticas e deverá apostar na integração, no envolvimento e na participação de cada um, buscando o envolvimento de todos níveis hierárquicos em rede.
A Inspeção Unificada, assim, é um movimento de mudança nessa direção, e também é um desafio que se coloca como um canal aberto para dúvidas de sobre como fazer.  Precisamos garantir isso.  Exercer isso nos aspectos humano e procedimental.  Isso porque, inspeção é avaliação: somos nós com um olhar crítico para nossa realidade.  Impõe uma autoavaliação e envolve conhecimento tácito, participação e confiança.  É preciso ver os erros de forma sistêmica. É preciso compreender e respeitar a visão do servidor.
A Inspeção Unificada também deve ser momento de refazer o planejamento, de pensar soluções e inovar.  Precisa ser marcada pelo respeito à diversidade e diálogo. Pela oportunidade de pensar o futuro, dar-lhe um significado e valor social.
Avaliando nosso momento, percebemos que o advento do novo sistema de acompanhamento processual, EProc e os Núcleos de Atividades Operacionais representam relevantes mudanças de paradigmas, e são reflexos da revolução digital e da limitação de recursos.  Contudo, estão promovendo turbulência e transição (desconforto/sofrimento), evidenciando a necessidade de validação, compreensão, escuta ativa e a aproximação entre os níveis hierárquicos que deverão trabalhar juntos da adequação das expectativas, prazos e metas.  É essencial pensar juntos.  Construir objetivos realistas. Agir com responsabilidade e inclusão social.
Nesse novo modelo, passa a ser exigido um novo perfil, a ser objeto do desenvolvimento (que é mais do que capacitação) da gestão, do servidor e do magistrado.
Em razão desses aspectos, tornou-se indispensável o debate em grupo, a reflexão permanente sobre duas posturas antagônicas: impotência x prepotência.  É preciso buscar o equilíbrio entre essas duas posições. Ter consciência do que está acontecendo dentro da Instituição, buscar o novo, respeitando os limites estruturais e humanos (aquilo que não podemos mudar).
Perceber as brechas, as oportunidades e tudo aquilo que está em nosso poder e que podemos influenciar/mudar, evitando o sentimento de impotência: “Não posso fazer nada...” e seu oposto, o sentimento de prepotência: “Posso fazer o que eu quiser...”
É preciso refletir sobre o fato de que, em nossa Instituição há diversos níveis hierárquicos, todos com limites e potenciais próprios.
Os processos de mudanças são, assim, oportunidades de aproximação.  Poderão potencializar nossa capacidade coletiva de enfrentar o novo com diálogo, com solidariedade e com coragem.
Diante da realidade que se coloca, o que podemos fazer para amenizar a turbulência da transição? Seria necessário rever algumas metas, prazos e exigências nesse período de transição e turbulência? E, indo além da turbulência, o que podemos fazer para otimizar o uso inteligente da nova tecnologia que teremos?  Estamos preparados para abrir mão de controles e formalidades, que o novo modelo permite, em prol da celeridade?
Devemos aproveitar as oportunidades do novo para compartilhar as dificuldades e as soluções desse momento de transição, primeiro com nossa própria equipe, depois com todas as demais unidades.  Apoiar-nos na coletividade, fomentando uma colaboração intensa e permanente para enfrentar os desafios que são colocados.  O conhecimento é um bem que não se desvaloriza quando multiplicado.  Quanto mais compartilhamos, mais ele é potencializado e valorizado.
A emoção do palestrante e a força de suas palavras são marcas inconfundíveis do seu comprometimento com a instituição e, em especial com as pessoas que diariamente fazem a diferença para que a Justiça Federal possa cumprir seu papel na sociedade.  

Preciso dizer:  Luiz Carlos Cassano Júnior, você me representa!