segunda-feira, 21 de agosto de 2017

FAZENDO A DIFERENÇA

Eugênio Mussak

A história, a lógica, a matemática, a física e todas as outras ciências dizem a mesmíssima coisa: um simples gesto seu pode ser a gota d’agua. 
Mergulhei de cabeça no tema e cheguei à conclusão que ações individuais contam sim, e muito, apesar da confortável observação de que “uma andorinha sozinha não faz verão”, que é irmã de outra, a “de nada adianta eu fazer minha parte se ninguém colabora”. Ou, ainda, “ninguém vai notar se eu cometer esta pequena infração” (versão luxuosa do “esconder a sujeira embaixo do tapete”).
Creio que encontrei pelo menos dois motivos para justificar minha conclusão. Vamos ao primeiro.  
São as ações individuais que desencadeiam as ações coletivas, que se transformam em comportamento generalizado. 
Sabemos que a humanidade vive em permanente estado de mudança. Comportamentos, valores, tecnologias, ética e moral, tudo que está relacionado com a vida do homem em sociedade tende a mudar em uma velocidade cada vez maior. O século XX é o século de toda a História em que mais mudanças ocorreram. E é nesse ponto que surge uma pergunta interessante: quem muda primeiro, o indivíduo ou a coletividade? 
Se aceitarmos que o coletivo muda antes, explicamos facilmente as mudanças de comportamento de cada um de nós. Podemos dizer que o ser humano não gosta de ser diferente, em função do desconforto que isso provoca. Assim, tendemos a acompanhar a mudança do geral e, portanto, a mudança do individual deve-se à mudança do coletivo. 
Mas, e a mudança do coletivo, deve-se a quê? 
Não conseguimos explicar como é que o coletivo muda sem aceitar que haja um indivíduo para iniciar o processo. Ora, alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial. Toda mudança do coletivo nasce de uma ação individual, que é absorvida pelo conjunto sem ser percebida – a não ser em poucas exceções. É por isso que ações individuais contam. Porque podem se transformar em ações coletivas. Mas, para que isso aconteça há pelo menos três pressupostos: a coragem, a persistência e a relevância. 
Coragem porque o Homem, por princípio biológico, é um ser resistente a mudanças. Nosso instinto é o de resistir a toda atividade que consuma energia – até caminhar, se fosse possível. Mudar um comportamento exige, sim, uma dose considerável de coragem, pois quem muda está indo contra uma condição estável. Mudanças incomodam, pois exigem esforço pessoal de desacomodação. 
Persistência porque as mudanças comportamentais não ocorrem de uma hora para outra. São incutidas através da repetição do estímulo. Você não assume um modismo como comportamento, a não ser que o mesmo seja persistente, quando então deixa de ser apenas modismo. 
Relevância porque a coragem e a persistência serão toleradas e aceitas se o que se está propondo faça sentido, seja ético e moral. Propostas irrelevantes são as ilógicas ou as injustas, e só podem ser impostas pela força – como, aliás, aconteceu e continua acontecendo nos regimes totalitários de países, empresas, escolas ou famílias. Só que nestes casos o costume não persiste por muito tempo: ele acaba sendo substituído pelo estímulo de um membro da coletividade, alguém dotado de coragem, persistência e relevância. 
Usando o mais simples dos exemplos, se você vive em um lugar onde as pessoas cultivam o habito de jogar pequenos lixos na rua, como papéis de bala e tocos de cigarro, você tem duas opções: entra no jogo do geral ou assume uma atitude individual de não sujar a rua. 
Se você opta pela segunda, conseguirá, de acordo com as estatísticas, contaminar pelo menos uma pessoa. E a partir de então, serão duas a contaminar as demais e assim sucessivamente, até mudar o comportamento do grupo inteiro ou de sua maioria. Nesse caso, estiveram presentes a coragem de fazer diferente, a persistência para resistir à tendência à acomodação coletiva e a relevância, pois é óbvio que a higiene é um comportamento louvável. 
Se a situação fosse invertida (você com o hábito de jogar lixo em um ambiente limpo), não conseguiria se impor: a coragem e a persistência não venceriam sem a relevância. 
No reino da sincronicidade 
Um dos ensaios mais instigantes publicados por Jung (Carl Gustav, 1875–1961) recebeu o nome de “Sincronicidade: o Princípio das Conexões Acausais”. Trata do fato de que várias ações isoladas e simultâneas são encontradas com alguma freqüência, sem que haja ligação de causa entre elas. (Isso nos permite dar um salto além da teoria de que alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial.) 
Quando duas pessoas têm a mesma conduta porque estiveram em contato com o mesmo tipo de estímulo, ou causa, ocorre uma “conexão causal”, e a coincidência entre as condutas será facilmente justificada. Mas quando não há relação entre as causas que provocaram as condutas isoladas, falamos de “conexão acausal” É a “ligação pela significação”, como dizia Jung. 
Na prática, encontramos com freqüência ações individuais que parecem sincrônicas pela semelhança, mas que encontram como causa, quem sabe, apenas o amadurecimento da humanidade. Isso proporciona o surgimento, aqui e acolá, de indivíduos que não se conhecem mas chegam juntos ao mesmo lugar, ou seja à mesma ação individual. Há polêmica a respeito da autoria de várias invenções, como a do avião, do rádio e da guitarra elétrica, e descobertas como a do vírus da AIDS, provavelmente por conta desse fator. 
Voltando o filme, disse que encontrei dois motivos para acreditar que ações individuais contam. Vamos ao segundo motivo, que pode ser até mais relevante. 
Ações individuais são respostas ao estado de consciência do indivíduo, tendo como pressuposto atender às suas próprias demandas morais. 
Em outras palavras, as pessoas adultas, no sentido intelectual, emocional e moral, buscam atender a si mesmas e não dependem de agradar a outros nem de serem imitadas para encontrar a justificativa de seus atos. Fazem o que lhes parece melhor e certo. Se conseguirem contaminar os outros, ótimo. Mas têm, pelo menos, a certeza de estarem fazendo sua parte. 
É interessante a visão kantiana (Immanuel Kant, 1724–1804) de que o Homem, mesmo na idade adulta, continua em sua menoridade se ainda depender da direção de outro indivíduo, ou da massa, para construir seu próprio entendimento das coisas e assim orientar sua conduta. Kant referia-se à importância da busca do “esclarecimento”, que segundo ele é a condição para sair da menoridade e ganhar o mundo. É a isso que também podemos dar o nome de autonomia responsável. 
Abelhas e formigas têm uma preocupação instintiva com o coletivo. A espécie humana é mais complicada. 
A espécie humana é formada por indivíduos fracos em sua anatomia. Não é difícil encontrar na natureza seres muito mais bem dotados do que nós, animais com vantagens competitivas como a força, a velocidade, o olfato, a visão, a capacidade de voar ou de permanecer muito tempo sem respirar ou comer. O Homem não tem nada disso, então descobriu cedo que sua força só pode ser retirada da coletividade. Podemos até encontrar alguns ermitões bem-sucedidos, mas em geral nos comportamos como seres coletivos, pertencemos à grei, ao bando, ao rebanho – ou, como parece melhor, à sociedade. 
Mas não somos os únicos. Há centenas de outras espécies em sociedades muito bem estruturadas, e que dependem delas para continuar vivendo. Entre os insetos – aliás, os mais bem adaptados animais deste planeta – encontramos vários casos, como as formigas e as abelhas, apenas para ficar nos exemplos que todos conhecem. Entre elas não há hierarquia, apesar de haver divisão de trabalho, e não há recompensas pela produtividade nem punições pela falta dela. A preocupação com o interesse coletivo é instintiva. Cada indivíduo carrega em si a certeza de que sua participação individual é o melhor para a sociedade e para si mesmo. A força dessas espécies é a soma das ações individuais. Sem elas, desapareceriam. 
A espécie humana é mais complicada, pois cada pessoa, ao executar uma ação, leva em consideração as ações dos demais. Não faz como a formiga, que tem certeza que as ações das demais serão tão colaborativas quanto a sua. A espécie humana joga com as probabilidades. 
O certo – quem diria… – é não estar nem aí! 
Isso é tão forte que gerou uma teoria científica notável, a Teoria dos Jogos. Ela foi concebida pelos matemáticos Oskar Morgensterns e John Von Neumann, mas se tornou famosa após os trabalhos de John Forbes Nash Jr., cuja história foi transformada no filme Uma Mente Brilhante (direção de Ron Howard, 2001). Trata das opções que cada pessoa tem ao tomar uma decisão e praticar uma ação individual. Resumindo, a pessoa sempre pode fazer algo de acordo com a expectativa do conjunto, ou pensar apenas em seu próprio interesse. No primeiro caso estará “colaborando”, no segundo estará “desertando”, o que é especialmente preocupante quando cria prejuízo ao conjunto. 
Tomando de novo o mais simples dos exemplos, se eu não sujar o chão, estarei colaborando; se sujar, estarei desertando. Mas se eu achar que a maioria das pessoas vai desertar, passo a achar que minha colaboração terá pouco valor. Então eu deserto também. Está claro que se todos pensarem assim, o mundo será um lugar cada vez mais difícil de se viver. O empresário sonega impostos porque considera que o governo cobra impostos em demasia. O governo cobra muitos impostos porque leva em consideração que a sonegação existe e continuará existindo.
Teríamos que aprender com as formigas e com as abelhas. O certo seria eu não estar nem aí com as ações das demais pessoas. Mas não por ser alienado, e sim por ter a convicção de que essas ações serão as mais corretas, e que condizem com meu entendimento maduro do mundo, meu “esclarecimento”. Ocorre que esse tipo de ação consciente invariavelmente beneficia o conjunto, o que certamente reverte a meu favor. O círculo se fecha.
Mas o Homem não é um inseto. Tem um cérebro, um órgão espetacular que cria alternativas infinitas. Nessa criação, o cérebro às vezes complica. Portanto, é preciso parar e pôr a bola no chão: dependemos do amadurecimento da sociedade, o que por sua vez demanda que cada indivíduo saia da menoridade. Compreenda isso antes de mais nada para seu próprio bem, mas leve em conta que o mundo todo lhe ficará eternamente agradecido.
Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/fazendo-a-diferenca/

sexta-feira, 4 de agosto de 2017

MODELO SCARF: 5 PRINCÍPIOS-CHAVE PARA ATIVAR SUA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Leonardo Puchetti Polak
Especialista em Produtividade Pessoal, apaixonado por alta performance, tecnologia e neurociência.

Em um mundo cada vez mais interconectado e dinâmico, existe uma necessidade crescente de melhorarmos a maneira com que as pessoas se comunicam e trabalham em equipe.
Compreender, portanto, quais são os princípios-chave que motivam diferentes comportamentos no ambiente de trabalho se tornou uma tarefa cada vez mais urgente e imprescindível.

Embora existam diversos modelos que buscam fornecer esses princípios, ao meu ver, aqueles métodos que são mais simples, e ao mesmo tempo mais completos, são aqueles que mais me chamam atenção.
Vamos então conversar hoje sobre o Modelo SCARF de Motivação, começando pelo seu princípio mais básico: o sistema de Ameaça vs. Recompensa.

Ameaça vs. Recompensa
Fundamentalmente, o cérebro humano evoluiu para evitar dor (ameaça) e procurar por prazer (recompensa). Toda e qualquer atividade que você faz, seja escovar os dentes, se exercitar, dormir, ou trabalhar, serve o propósito de evitar alguma dor, alcançar algum prazer, ou até mesmo uma combinação de ambos.(...)

Constrangimento, rejeição, frustração e estresse são apenas alguns exemplos de dor.  Amor, compaixão, alegria e realização são nomes que damos para o prazer.
Embora esse seja um modelo muito simples, ele é extremamente eficiente. Nenhum de nós consegue escapar do sistema dor/prazer, ou ameaça/recompensa, e é justamente por isso que ele tão eficaz.

O Modelo SCARF
Com esse sistema em mente, o Dr. David Rock, do Instituto NeuroLeadership, publicou em 2008 um novo método, para entendermos mais a fundo como podemos aplicar o sistema de ameaça/recompensa no nosso trabalho. O modelo é baseado em 5 princípios-chave:

Status: A importância que temos para os outros;
Certeza: A capacidade de visualizar o que acontecerá no futuro;
Autonomia: O controle que temos sobre os eventos;
Relacionamentos: O sentimento de segurança com os outros, sejam amigos ou inimigos;
Justiça (Fairness): A percepção de interações justas entre as pessoas.

Enquanto que esses cinco domínios do modelo SCARF estão interconectados de várias formas, existe também um grande valor em separarmos e explicarmos cada um deles individualmente.
Portanto, continue lendo para entender mais a fundo como ativar sua motivação no ambiente de trabalho!

Status
(...)
Basicamente, todos nós temos uma régua dentro de nossa cabeça que permanece medindo se somos melhores ou piores do que outras pessoas. Independentemente de quem você é, ou com o que você trabalha, ter esse tipo de informação é extremamente valioso.(...)

Status: Reduzindo a Ameaça
Assim como os outros 5 domínios do modelo SCARF, nosso senso de status interage com o sistema de ameaça/recompensa, o que pode nos motivar a agir, ou nos fazer entrar em modo de defesa.
Infelizmente, é surpreendentemente fácil ameaçar acidentalmente o senso de status de outra pessoa. Por exemplo, uma ameaça pode ocorrer quando você está fornecendo conselhos ou instruções para seus funcionários, por melhores que sejam as suas intenções.

Além disso, simplesmente sugerir que uma pessoa é levemente ineficiente na execução de uma tarefa dispara o circuito de ameaça. Isso faz com que ela entre em modo de defesa, e aja contra a mudança.
Pense, por exemplo, em como você se sente quando alguém te fala “Posso te dar um feedback? ”. Se você é como a maior parte das pessoas, mesmo entendendo que o feedback será construtivo, sua primeira reação é equivalente a ouvir alguém correndo atrás de você a noite. Automaticamente, você sente vontade de fugir!
(...)

Status: Aumentando a Recompensa
(...) de acordo com os dados do pesquisador Mahzarin Banaji: “as pessoas sentem um aumento no seu status quando percebem que estão aprendendo e melhorando seu desempenho, e que seu chefe está atento a essa melhoria”.
Dessa forma, quando alguém atinge seu melhor tempo para execução de uma tarefa, ele dispara os mesmos circuitos vinculados a se sentir melhor do que outras pessoas. 

Contudo, nesse caso, ele está sendo melhor do que ele mesmo no passado.
Além disso, elogios em público podem ser uma ótima forma de recompensar um bom funcionário. Alguns líderes temem elogiar muito seus funcionários pois pensam que isso aumentaria as solicitações por uma promoção. Contudo, dado que ambas são recompensas vinculadas ao status, os elogios poderiam ter o efeito contrário, reduzindo assim a necessidade por promoções.

Certeza
O cérebro se utiliza do reconhecimento de padrões e de experiências passadas para trabalhar de forma mais eficiente. Dessa forma, ele é capaz de predizer o que acontecerá no seu futuro breve, te deixando mais tranquilo. (...)

Da mesma forma, seu desempenho estará debilitado caso ainda não saiba quais são as expectativas do seu chefe para uma tarefa que lhe foi delegada, ou caso não tenha a segurança de que estará empregado no próximo mês.

Em todos os casos, a incerteza sobre o futuro gera um “erro mental”, que sequestra toda a sua atenção. É como um aviso piscando na sua tela de que a impressora está sem papel. É realmente complicado se concentrar em outra coisa quando isso está acontecendo.

Certeza: Diminuindo a Ameaça
Qualquer tipo de mudança gera incerteza. Por menor que seja a mudança, é extremamente comum as pessoas se sentirem incomodadas quando algo dentro da empresa é alterado.
Ainda assim, essa ameaça da incerteza pode ser mitigada de várias formas, e essa é a principal função de gerentes, consultores e líderes. Conforme as pessoas começam a montar planos de negócios, metas e estratégias, e mapeiam a estrutura organizacional, elas ganham mais clareza sobre como a instituição poderá funcionar no futuro.

Mesmo que seja improvável que tudo saia conforme planejado, o sentimento de certeza aumenta quando estamos planejando. Esse é também o motivo pelo qual tendemos a quebrar um grande projeto em várias tarefas menores, com claras definições sobre os resultados desejados. (...)

Autonomia
(...)
Basicamente, autonomia é a percepção de que estamos exercendo controle sobre um ambiente. Quanto mais sentimos que temos escolhas e somos capazes de decidir o que faremos, melhor fica nossa motivação.
Por exemplo, de acordo com os dados dos pesquisadores Susan Mineka e Robert Henderson, indivíduos que sentem possuir algum nível de controle ou influência sobre um resultado, comumente se saem muito melhor que indivíduos que não possuem essa sensação.
Isso já foi comprovado nas mais diversas situações, desde problemas encontrados no trabalho, até no combate de doenças, como o câncer.

Autonomia: Reduzindo a Ameaça
Uma das principais causas de ameaça a autonomia é encontrada em lugares que exercem micro gerenciamento.
Geralmente, líderes e gestores fornecem informações de menos sobre o que é esperado (promovendo uma ameaça relaciona a “certeza”), ou fornecem informações de mais, procurando controlar cada detalhe do que será feito pelo funcionário (promovendo assim uma ameaça relaciona a “autonomia”).
Comumente, a melhor estratégia é deixar claro qual o resultado final esperado, e deixar flexível a escolha das estratégias que serão utilizadas para entrega do resultado.
Dessa forma, falar “Aqui estão duas opções que poderiam funcionar, qual delas você prefere? ”, geralmente obtém melhores resultados que “Aqui está exatamente o que você deve fazer agora”.

Autonomia: Aumentando a Recompensa
Promover autonomia dentro de organizações pode ser bem complicado. Ainda assim, mesmo percepções sutis de autonomia podem te ajudar a motivar seus funcionários.
Por exemplo, oferecer diferentes oportunidades para realização de cursos e aperfeiçoamentos de currículos pode ser uma ótima estratégia para promover autonomia sobre o aprendizado dentro da empresa.
Da mesma forma, permitir que as pessoas organizem sua própria mesa, ou façam seu própria fluxo de trabalho, ou até mesmo gerenciem suas horas de trabalho podem beneficiar muito a sua Produtividade.  Obviamente, o líder ou gestor precisará criar alguns limites sobre o que pode ou não ser feito sem a sua consulta ou supervisão. Ainda assim, vale a pena considerar essas possibilidades! (...)

Relacionamentos: Reduzindo a Ameaça
A ameaça vinculada a relacionamentos acontece nos primeiros segundos quando conhecemos alguém pela primeira vez. Nosso cérebro decide se a pessoa a nossa frente é amiga ou inimiga em segundos, e dependendo do que você decide, diferentes circuitos são ativados.
Caso decida como amiga, então ela passará a fazer parte do seu grupo. Caso decida como inimiga, você passará a desenvolver uma resposta de defesa na sua presença, a qual danifica sua motivação.
Esse sentimento pode, ao menos em parte, ser mitigado por conversas que busquem mais comunalidades entre os membros da equipe. Dessa forma, ter um ambiente dentro da empresa intencionado a deixar os funcionários tomarem água, ou um café, e baterem papo por um tempo pode beneficiar muito a sua Produtividade. (...)

Justiça
Você se sentiria motivado para trabalhar em um ambiente com pessoas desonestas e injustas? Pessoas que, embora façam o mesmo trabalho que você, ganham 2 ou até 5 vezes mais?
A resposta é não, pelo menos para a maior parte das pessoas! Isso é mostrado, por exemplo, em um artigo publicado pelos pesquisadores Golnaz Tabibnia e Matthew Lieberman em 2007. Na pesquisa, dois participantes executavam uma mesma tarefa, e ao final precisavam escolher entre:
  • Ficar com 50 centavos na divisão de 1 dólar entre os participantes (divisão justa);
  • Ficar com 2 dólares na divisão de 10 dólares entre os participantes (divisão injusta).
Embora o ganho financeiro de escolher a segunda opção seja superior, grande parte dos participantes escolheu a primeira opção, por se tratar de uma divisão justa. Com isso, conseguimos perceber que interações justas, independentemente de outros fatores, são intrinsecamente recompensadoras.

Justiça: Reduzindo a Ameaça
O sentimento de ameaça a justiça é facilmente ativado em diversas circunstâncias no trabalho. Por exemplo, quando as pessoas percebem que diferentes regras são aplicadas para diferentes pessoas dentro da empresa, elas rapidamente entram em modo de defesa.
Da mesma forma, se as pessoas dizem uma coisa, mas fazem outra, então o sentimento de justiça também é comprometido. Por exemplo, se a empresa diz que opera seguindo um determinado conjunto de valores, mas os comportamentos do dia a dia sugerem que essas são apenas palavras, então você não vê aquele ambiente como justo e digno da sua confiança.

Justiça: Aumentando a Recompensa
Consistência, congruência e transparência são seus maiores aliados quando falamos de justiça.
Dessa forma, as melhores maneiras de aumentarmos o senso de justiça dentro da empresa são:
1 – Fazer com que as normas da empresa se mantenham consistentes. Então, por exemplo, se existir uma norma ditando que haverá nos salários dos funcionários que chegarem atrasados, então essa norma deve ser seguida consistentemente em todos os meses;
2 – Aplicar as normas e valores da empresa no dia a dia. Dessa forma, os funcionários passam a acreditar que normas não são apenas palavras, aumentando assim o sentimento de congruência da equipe;
3 – Ter transparência nos critérios utilizados nas decisões da empresa, principalmente no que impacta o dia a dia dos funcionários.

Considerações Finais
Eu penso que não precisamos de uma grande capacidade imaginativa para visualizar como os cinco domínios do Modelo SCARF podem ser aplicados para melhorar a motivação da sua equipe.
Igualmente, é fácil visualizarmos alguns exemplos, que acontecem dentro da nossa empresa, onde algum dos cinco domínios está sendo desrespeitado, gerando, portanto, um sentimento de ameaça e desmotivação.
Caso você queira se aprofundar ainda mais no aprendizado do modelo, eu recomendo a leitura do livro “Your Brain at Work”, do Dr. David Rock.


Disponível na íntegra em: http://lpprodutividade.com.br/blog/scarf-motivacao/

domingo, 16 de julho de 2017

O FEEDBACK NOSSO DE CADA DIA

Quanto à periodicidade, há muita controvérsia, mas, na prática, o que importa é que o feedback é essencial ao desenvolvimento das equipes.  Sem conhecer o pensamento da liderança sobre seu desempenho, o colaborador não tem como melhorar sua performance.  Também os líderes, sem conhecer o que pensam seus colaboradores sobre sua forma de interagir com a equipe, perdem a possibilidade de aprimoramento e superação.

O texto a seguir traz uma inovação e, se lhe parece exagerada a visão do autor, aproveite para se questionar sobre como anda sua prática de feedback, recurso essencial à Liderança eficaz.

Diário, semanal, mensal, semestral, o que importa é permitir que o outro tenha acesso às lacunas de conhecimento e possa buscar desenvolvimento e alavancar seu desempenho na equipe.

"Um feedback para cada dia da semana

Por Michele Loureiro














Receber e dar feedback é um dos maiores desafios de qualquer profissional. Embora seja algo essencial para o desenvolvimento, ninguém está completamente preparado para ouvir — ou dizer — que algo precisa ser aprimorado. A novidade é que, agora, você precisa estar pronto para enfrentar essa situação todos os dias. Sim, num futuro próximo, a tradicional avaliação de desempenho pode começar a ser diária. O primeiro passo para isso foi dado pelos bancos americanos, conhecidos por irradiar novidades de gestão de pessoas e que já estão adotando esse método.

Em abril, o Goldman Sachs, instituição americana especializada em investimentos, introduziu o novo sistema de avaliação, que foi batizado de 365 por avaliar o universo completo (360 graus) de um profissional nos cinco dias úteis da semana. Um mês antes, o JP Morgan havia comunicado que até o final do ano terá um sistema semelhante, com uma ferramenta que permitirá a todos os colaboradores pedir e dar feedback a qualquer pessoa da organização, a qualquer hora. O que significa que, depois de uma reunião ou de uma conversa no cafezinho, você poderá ser avaliado formalmente. O Morgan Stanley, concorrente dos outros dois bancos, também avisou que tem a intenção de modificar seu sistema de avaliação no curto prazo.

AVALIAÇÃO 365 NA PRÁTICA

Todo dia :
Depois de uma reunião, da conclusão de um projeto ou mesmo de uma conversa informal, todos os colaboradores podem fazer avaliações ou pedir feedback aos demais envolvidos na atividade relacionada, sejam eles gestores, pares, fornecedores ou clientes.

Como fazer?
Os feedbacks devem ser breves e inseridos numa plataforma específica, que pode ser acessada de computadores ou por aplicativos de celular.
O que acontece 
Todos os dados ficam arquivados e formam uma linha de performance do profissional, que tem a chance de corrigir problemas de forma mais rápida.
(...)

Obstáculos:
Esse tipo de avaliação não funciona para todas as áreas. No setor de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa do setor farmacêutico, por exemplo, em que o trabalho de um profissional pode levar cerca de dez anos para ter algum resultado, seria difícil avaliá-lo com precisão todos os dias. A mesma dificuldade ocorre numa empresa com grande estrutura, em que um diretor coordena 100 pessoas, pois seria difícil atender a uma grande demanda de feedbacks constantes. Ou então em companhias familiares ou menores, que ainda não contam com um sistema formal de avaliação de desempenho estruturado.

Fica claro que essa forma de avaliação será interessante e positiva apenas se ambas as partes, gestor e colaborador, tiverem maturidade, interesse e abertura para dialogar sobre seus desempenhos diariamente. “É preciso uma mudança cultural para que o feedback vá além de conversas cotidianas. Do contrário, pode se transformar num meio para resolver pequenos conflitos”, afirma André Ribeiro, consultor de carreira na Produtive, de São Paulo.

Outra questão que pode ser levantada com base no novo modelo é o tempo gasto para avaliar. “Esse processo tem de estar completamente alinhado à cultura da organização para não virar um ladrão de tempo nas empresas”, diz Marcelo Leite, especialista em recursos humanos, de São Paulo. No Goldman Sachs, a consultoria Deloitte contabilizou que o processo de avaliação de desempenho toma, em média, 28 horas de trabalho por empregado a cada ano e a estimativa total é de 2 milhões de horas anuais para a empresa como um todo. Com as avaliações diárias, a expectativa é que o tempo seja usado de outra forma — ainda que não se reduza. A ideia é que a avaliação seja feita durante as conversas naturais da hora do café, por exemplo, em vez de ser um evento formal no calendário dos empregados.

Mais estressante? Embora não fique sempre claro, todas as companhias que oferecem um processo de avaliação de desempenho, seja ele qual for, analisam os profissionais constantemente — mesmo que a avaliação seja anual ou semestral, o empregado passará o ano todo sendo avaliado, mas só receberá o feedback uma ou duas vezes ao ano. “A diferença da avaliação 365 é que permite mais agilidade nas respostas a cada situação”, diz Alexandre, da Talenses.

A possibilidade de ser formalmente avaliado em tempo integral pode gerar desconforto, mas ao longo do processo isso pode ser amenizado com a chance de evoluir com mais rapidez. Para Isis, da Robert Half, os impactos na rotina são poucos, pois o intuito da avaliação 365 é ser prática e não exigir muito tempo durante o processo. “Se a pessoa não estiver aberta a receber feed­backs, esse momento pode ser estressante. Mas o funcionário que busca melhoria contínua com certeza vai agregar informações importantes à sua vida”, afirma.

Ainda não é possível determinar se a avaliação 365 será usada no mercado de trabalho em larga escala, mas é fato que a possibilidade de corrigir a rota — e ter isso documentado — pode ser um trunfo para gestores e funcionários em tempos de alta competitividade. Agora, é se preparar psicologicamente para ser observado (e ranqueado) o tempo todo."


Texto na íntegra, disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/um-feedback-por-dia/ 

quarta-feira, 21 de junho de 2017

RESILIÊNCIA E SUPERAÇÃO ANDAM JUNTAS









SURPRESAS SÃO A REGRA E A RESILIÊNCIA É A NOVA ARMA


Rosabeth Moss Kanter


Esta é uma descoberta fundamental da minha pesquisa, atualizada constantemente, sobre grandes empresas e líderes eficazes: ninguém pode evitar completamente problemas, e potenciais armadilhas estão em todo lugar, então a verdadeira habilidade é a resiliência para sair do buraco e se recuperar.


Épocas difíceis trazem rupturas, interrupções e reveses, mesmo para os mais bem-sucedidos. Empresas de maior êxito também enfrentam fases em que são surpreendidas pelo produto de uma concorrente e precisam se mobilizar. Equipes esportivas que vencem com frequência estão, muitas vezes, atrás no placar. Escritores podem passar por dezenas de rejeições antes de encontrar um editor que os coloque no mapa. Alguns políticos de sucesso são pegos com as calças na mão e ainda assim seguem em frente até chegar a posições de liderança, embora essas manchas autoinfligidas dificilmente sejam esquecidas.


Somente flexibilidade não é suficiente. É preciso aprender com os erros. Aqueles que edificam a resiliência sobre os alicerces da confiança: responsabilidade (assumir a responsabilidade e demonstrar arrependimento), colaboração (apoiar os que buscam um objetivo em comum), e iniciativa (concentrar-se nas etapas positivas e nas melhorias). Como descrito em meu livro Confidence, esses fatores dão sustentação à resiliência das pessoas, das equipes e das organizações – elas podem tropeçar, mas voltam a vencer.


Para quem quiser ir além das adversidades ou recomeçar em vez de desistir, os Estados Unidos são a terra da segunda chance. De acordo com Jon Huntsman, antigo embaixador americano na China, a capacidade americana de se recolocar de pé é uma qualidade amplamente admirada pelos chineses. E, em todo lugar, recuperar-se de um desastre natural é, cada vez mais, fundamental para uma economia forte. Empreendedores e inovadores precisam estar dispostos a fracassar e tentar de novo. A questão não é aprender a fracassar, mas sim a se recuperar. Alguns tropeços se devem a fatores que fogem do controle da maioria das pessoas, como eventos climáticos e confrontos geopolíticos. E embora as pessoas não possam controlar o problema maior, controlam suas reações a ele – se vão desistir ou encontrar um novo caminho.


A recessão na Europa é um exemplo. Recentemente, falei para uma audiência europeia, em conferências públicas e em empresas, sobre o cultivo da resiliência em seus negócios, mesmo quando o mercado está encolhendo, para que consigam se manter enquanto a recessão continua e estejam em boa situação para a recuperação. Uma empresa alemã de maquinário demonstrou resiliência aumentando seus contratos de serviços quando a demanda por máquinas diminuiu, o que mobilizou os empregados a buscar novas possibilidades. Uma firma italiana de cosméticos arrebanhou talentos de empresas multinacionais e aumentou sua propaganda de produtos de saúde e moda em outros países, o que deu origem a novas vendas.


Nas duas empresas, e em outras que pesquisei, tais iniciativas foram possíveis graças a um forte senso de determinação que aproximou os funcionários e os motivou a assumir a responsabilidade de auxiliar as empresas a sobreviver e a prosperar. Os empregados eram resilientes porque gostavam da empresa, e isso a tornou resiliente. Complacência, arrogância e ganância impossibilitam a resiliência. Humildade e ideais nobres a alimentam. Aqueles com genuíno desejo de servir, não somente vontade narcisista de chegar ao topo, estão dispostos a aceitar menos, fazendo disso um investimento para conseguir coisas melhores no futuro.


Raymond Barre, ex-premiê francês, depois de perder a reeleição, disputou a prefeitura de Lyon, uma cadeira mais modesta, e se tornou um herói na região. É a mesma estratégia adotada por Eliot Spitzer, que concorreu a um cargo bem menos importante depois de ter sido governador do estado de Nova York. Logo que o escândalo sexual no qual esteve envolvido veio à tona, Spitzer rapidamente demonstrou arrependimento e então retomou a vida pública discutindo o assunto, o que aumentou suas possibilidades de recuperação.


Dizem que para as mulheres a recuperação é mais difícil. Ainda assim, pensemos no caso de Martha Stewart. Ela cumpriu pena por inside trading elegantemente, demonstrando remorso, e essa elegância fez com que conseguisse, depois, reconquistar muitos de seus fãs.


A resiliência é extraída da força de caráter, do cerne de uma série de valores que motivam esforços para superar reveses e retomar o caminho do sucesso. Envolve autocontrole e capacidade de reconhecer o próprio papel em uma derrota. A resiliência prospera quando existe senso de comunidade – vontade de se levantar decorrente do sentido de obrigação para com os outros e graças ao apoio daqueles que também querem atingir o mesmo objetivo; manifesta-se em ações: uma contribuição nova, uma pequena vitória, um objetivo que desvia a atenção do passado e cria uma expectativa em relação ao futuro.


Problemas eventuais espreitam em toda esquina e se originam de eventos naturais inesperados, fracassos ou erros individuais. Seja qual for a origem, o que importa é a forma de lidar com eles. Quando as surpresas são a regra, a resiliência é a nova arma.
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Rosabeth Moss Kanter é professora da Harvard Business School e presidente e diretora da Harvard Advanced Leadership Initiative.


Disponível em http://hbrbr.uol.com.br/surpresas-sao-a-regra-e-a-resiliencia-e-a-nova-arma/




sábado, 3 de junho de 2017

LIDERAR É DESENVOLVER TALENTOS

Como ajudar uma equipe de trabalho a desenvolver seus talentos

Desenvolver as aptidões individuais é papel de um bom líder. Veja como pode ajudar os membros de sua equipe.

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  • Talento significa aptidão, capacidade, habilidade. Todos nós, seres humanos, sem exceção, nascemos com algum tipo de talento. Alguns para se comunicar, outros para liderar, outros ainda para negociar, enfim, são várias as possibilidades e inúmeras as formas de utilizar esses talentos com sabedoria.
    Em uma equipe de trabalho, a diversidade de talentos completa o grupo e o qualifica. É importante e essencial que os talentos de uns sejam complementos das aptidões de outros. Cabe ao líder observar e trabalhar com cada um deles de forma sábia e eficaz para benefício do grupo.

  • O bom líder está atento e acompanha cada membro de sua equipe, tanto para o desenvolvimento de um trabalho eficiente que beneficie a empresa, como também para o crescimento de cada integrante de sua estafe. O acompanhamento pode e deve ser feito através de conversas, mensais ou quinzenais, com cada um de seus colaboradores (individualmente) para que possam ser traçadas algumas metas de crescimento e expansão, tanto de suas tarefas específicas quanto de aumento e melhoria de sua capacidade individual.

Feedback

  • É neste momento que será possível apontar as necessidades de melhoria do colaborador em questão, bem como também apontar as aptidões que foram observadas para que possam ser mais bem desenvolvidas em prol do grupo como um todo. Esse processo de acompanhamento recebe o nome de “feedback” e é bastante utilizado nas grandes empresas que se utilizam desse momento para ajudar na qualificação do funcionário perante as exigências que a chefia impõe.
    Para o melhor controle e observância do cumprimento das metas traçadas anteriormente, é possível e eficaz o uso de planilhas. Essas planilhas apontam tanto ao líder quanto ao colaborador o que foi acordado no feedback anterior e quais foram os progressos alcançados no período.
    A possibilidade de acompanhamento individual de cada membro da equipe é algo trabalhoso, porém muito necessário, e traz benefícios ao trabalho de todo o estafe. É possível, através desses momentos, perceber pontos fortes de cada colaborador e desenvolvê-los mês a mês, ajudando-o a preparar-se para estar qualificado para novas oportunidades que poderão aparecer.
    Líder, utilize o feedback como uma ferramenta de ajuda e apoio ao grupo, aponte os pontos a serem melhorados e os pontos bons e fortes que devem ser mantidos, deixe tudo registrado em uma planilha particular e desta forma poderá alcançar excelentes resultados.
    “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.” Abraham Lincoln
    Disponível em www.família.com.br em 03/06/2017.

 

quinta-feira, 4 de maio de 2017

O PODER DO SILÊNCIO


Por Augusto Cury

Pensar antes de reagir é uma das ferramentas mais nobres do ser humano nas relações interpessoais. 

Nos primeiros trinta segundos de tensão, cometemos os maiores erros de nossas vidas, falamos palavras e temos gestos diante das pessoas que amamos que jamais deveríamos expressar. Nesse rápido intervalo de tempo, somos controlados pelas zonas de conflitos, impedindo o acesso de informações que nos subsidiariam a serenidade, a coerência intelectual, o raciocínio crítico.

Um médico pode ser muito paciente com as queixas de seus pacientes, mas muitíssimo impaciente com as reclamações de seus filhos. Pensa antes de reagir diante de estranhos, mas não diante de quem ama. Não sabe fazer a oração dos sábios, nos focos de tensão, o silêncio.

Se vivermos debaixo da ditadura da resposta, da necessidade compulsiva de reagir quando pressionados, cometeremos erros, alguns muito graves. Só o silêncio preserva a sabedoria quando somos ameaçados, criticados, injustiçados.

Cada vez as pessoas estão perdendo o prazer de silenciar, de se interiorizar, refletir, meditar. O dito popular de contar até dez antes de reagir é imaturo, não funciona.

O silêncio não é se aguentar para não explodir, o silêncio é o respeito pela própria inteligência. Quem faz a oração dos sábios não é escravo do binômio do bateu-levou. Quem bate no peito e diz que não leva desaforo para casa, não pensa nas consequências de seus atos.

Quem se orgulha de vomitar para fora tudo que pensa, machuca quem mais deveria ser amado, não conhece a linguagem do autocontrole. Decepções fazem parte do cardápio das melhores relações. Nesse cardápio precisamos do tempero do silêncio para preparar o molho da tolerância.

Para conviver com máquinas não precisamos de silêncio nem da tolerância, mas com seres humanos elas são fundamentais. Ambos são frutos nobres da arte de pensar antes de reagir. Preserva a saúde psíquica, a consciência, a tranquilidade.

O silêncio e a tolerância são o vinho dos fortes, a reação impulsiva é a embriaguez dos fracos. O silêncio e a tolerância são as armas de quem pensa, a reação instintiva é a arma de quem não pensa.

É muito melhor ser lento no pensar do que rápido em machucar, é preferível conviver com uma pessoa simples, sem cultura acadêmica, mas tolerante, do que com um ser humano de ilibada cultura saturada de radicalismo, egocentrismo, estrelismo.

Sabedoria e tolerância não se aprendem nos bancos de uma escola, mas no traçado da existência. Ninguém é digno de maturidade se não usar suas incoerências para produzi-la.

Todo ser humano passa por turbulências na vida. Para alguns falta o pão na mesa; a outros a alegria na alma. Uns lutam para sobreviver, outros são ricos e abastados, mas mendigam o pão da tranquilidade e da felicidade. Os milionários quiseram comprar a felicidade com seu dinheiro, os políticos quiseram conquistá-la com seu poder, as celebridades quiseram seduzi-la com sua fama, mas ela não se deixou achar. Balbuciando aos ouvidos de todos, disse: “…Eu me escondo nas coisas simples e anônimas…”.

Todos fecham os seus olhos quando morrem, mas nem todos enxergam quando estão vivos.

Augusto Cury, em “Código da Inteligência”

Disponível em http://www.revistapazes.com/o-poder-do-silencio-augusto-cury/