terça-feira, 21 de novembro de 2017

6 HÁBITOS DE PESSOAS EXTREMAMENTE EMPÁTICAS


Será que estamos vivendo na Era da Empatia?
Você tem a impressão de estar ouvindo a palavra “empatia” com muita frequência e em todos os lugares? Você está certo! A palavra está na boca de cientistas, líderes empresariais, educadores, ativistas políticos e muito outros grupos. Mas ainda há uma questão que poucas pessoas perguntam: como posso expandir meu próprio potencial empático?

A empatia não é apenas uma maneira de ampliar os limites de seu universo moral. De acordo com novos estudos, a empatia é um hábito que nós podemos cultivar para melhorar a qualidade de nossas próprias vidas.
Mas o que é a empatia, afinal?

Empatia é a habilidade de pisar com os sapatos de outra pessoa. Em outras palavras, é visar e compreender os sentimentos e perspectivas das outras pessoas, e usar essa compreensão para orientar as ações.
Empatia é diferente de bondade ou piedade.  Também não a confunda com a Regra de Ouro: “faça aos outros o que gostaria que fizessem com você”. Ou ainda como George Bernard Shaw disse: “não faça para os outros o que gostaria que fizessem para você — eles podem ter gostos diferentes”.A empatia é sobre se colocar no lugar do próximo, viver a realidade do próximo. A empatia é sobre descobrir esses diferentes gostos. O grande salto da empatia decorre de uma mudança revolucionária na forma como entendemos a natureza humana. A velha ideia de que somos criaturas essencialmente interessadas apenas em nós mesmos mudou. Somos seres humanos conectados por empatia, cooperação social e ajuda mútua.

Somos o Homo Empathicus.
O cérebro empático
Ao longo da última década, neurocientistas identificaram 10 seções em cérebro que formam o “circuito da empatia”, que, se danificados, podem restringir nossa capacidade de entender o que as outras pessoas sentem.

Os biólogos evolucionários mostraram que somos animais sociais que evoluímos naturalmente em sociedade, cuidando uns dos outros, assim como nossos ancestrais primatas.
Psicólogos revelaram que somos preparados para empatia por nossas fortes relações de apego nos primeiros anos de vida. Mas a empatia não para de se desenvolver na infância. Nós podemos nutrir esse crescimento ao longo de nossas vidas — e podemos usá-la como uma força para a transformação social.

Pesquisas em sociologia, psicologia, histórias e os próprios estudos sobre personalidades empáticas nos últimos 10 anos revelam que podemos fazer da empatia uma atitude diária e, dessa forma, melhorar a vida das pessoas em nossa volta. Dito isso, confira os 6 hábitos de pessoas altamente empáticas que separamos para vocês:
1 – Cultivar a curiosidade sobre pessoas desconhecidas

Pessoas altamente empáticas possuem uma curiosidade insaciável por estranhos. Eles conversam com a pessoa sentada ao lado no ônibus, mantendo essa curiosidade natural que tínhamos quando crianças, mas que a sociedade tira de nós. Eles acham as outras pessoas mais interessantes do que eles mesmo, mas não questionam ninguém, sempre respeitam suas opiniões. A curiosidade expande nossa empatia quando conversamos com pessoas fora do nosso círculo social habitual, encontrando vidas e visões do mundo muito diferente das nossas.
A curiosidade é boa para nós, é uma força de caráter chave para aumentar a satisfação com a vida. E uma ótima cura para solidão crônica que hoje afeta milhões de pessoas no mundo todo. Cultivar a curiosidade requer mais do que um breve bate-papo sobre o clima. Crucialmente, é necessário tentar entender o mundo dentro da cabeça de outras pessoas.
Nos deparamos com pessoas estranhas todos os dias, desafie-se a conversar com um estranho ao menos uma vez por semana. Tudo que é preciso é um pouco de coragem.
2 – Desafiar preconceitos e descobrir pontos em comum

Todos nós fazemos suposições sobre as outras pessoas e as rotulamos — por exemplo, “fundamentalistas religiosos”, “mãe solteira” — e isso nos impede de apreciar suas individualidades. Pessoas altamente empáticas desafiam seus próprios preconceitos procurando o que compartilham com as pessoas, não o que as dividem.
3 – Tentar viver a vida de outras pessoas

Você acha que escalar uma montanha de gelo ou pular de asa delta são esportes muito radicais? Então você precisa tentar a empatia experiencial, a mais desafiadora — e gratificante — de todas elas.
Pessoas altamente empáticas expandem sua empatia ganhando experiência direta da vida de outras pessoas, colocando em prática um provérbio americano que diz “caminhe uma milha nos mocassins de outro homem antes de criticá-lo”.
George Orwell é um modelo inspirador. Depois de vários anos trabalhando como policial na Birmânia britânica, na década de 20, Orwell voltou para o Reino Unido determinado a descobrir como era a vida daqueles que viviam marginalizados. “Eu queria submergir, descer entre os oprimidos”, escreveu Orwell. Então ele se vestiu como um morador de rua, com sapatos e casacos surrados e passou a morar nas ruas do leste de Londres, junto com outros mendigos.  O resultado, escrito em seu livro “Na Pior em Paris e Londres” mudou radicalmente suas crenças, prioridades e relacionamentos.

Ele não só percebeu que as crianças sem-teto da época não eram “bêbados canalhas”, mas também desenvolveu novas amizades, mudou sua visão sobre a desigualdade e reuniu um material literário excelente. Foi a melhor experiência de sua vida. Ele percebeu que a empatia não apenas o faz bem para os outros — ela também é boa para você.
Cada um pode conduzir suas próprias experiências. Se você é um observador religioso, experimente conhecer a fé de pessoas de diferentes religiões. Se você é ateu, tente participar de reuniões de diferentes igrejas. Passe suas próximas férias se voluntariando em uma país em desenvolvimento, ou ainda em regiões subdesenvolvidas de seu próprio país. Lembre-se que toda educação genuína bem por meio da experiência.

4 – Ouça bastante — e se abra

Há dois traços necessários para ser um conversador empático. Um deles é dominar a arte da escuta. Isso é essencial, é nossa capacidade de estar presente no que está realmente acontecendo com as outras pessoas, entender os sentimentos e necessidades únicas que eles estão experimentando nesse exato momento.

Pessoas altamente empáticas escutam as demais e fazem tudo o que podem para conseguir entender seu estado emocional e necessidades, seja de um amigo que acaba de ser diagnosticado com alguma doença ou um cônjuge que está chateado por trabalhar até mais tarde. Mas apenas escutar não é o suficiente. A segunda característica é saber se abrir.
Remover nossas máscaras e revelar nosso real sentimento a alguém é vital para criar um forte vínculo de empatia. A empatia é uma rua de mão dupla que, na melhor das hipóteses, é construída com base no entendimento mútuo — uma troca de nossas mais importantes crenças e experiências.

Organizações como o Círculo de Pais Israelense-Palestino colocam tudo isso prática, reunindo família de ambos os lados do conflito para conversarem e compartilharem histórias. Compartilhar histórias fez com que eles percebessem que sofriam da mesma dor, apesar de estarem de lados opostos de uma luta política. Isso os ajudou a criarem um dos movimentos pacifistas mais poderosos de todo o mundo.
5 – Inspirar ações em massa e mudanças sociais

Normalmente, nós assumimos que a empatia ocorre no nível dos indivíduos, mas as pessoas extremamente empáticas entendem que a empatia também pode ser um fenômeno de massa que traz mudanças sociais fundamentais. Basta pensar nos movimentos contra a escravidão que ocorreram nos séculos 18 e 19, dos dois lados do Atlântico. Como jornalista, Adam Hochschild lembra: “Os abolicionistas colocaram sua esperança não em textos sagrados, mas na empatia humana”.
Eles fizeram tudo o que puderam para que as pessoas compreendessem o sofrimento nas plantações e nos navios negreiros. Do mesmo modo, o movimento sindical surgiu da empatia entre trabalhadores industriais unidos pela exploração compartilhada. A resposta pública ao tsunami asiático de 2004 surgiu de um senso de preocupação empática com as vítimas.

A empatia provavelmente irá florescer em escala coletiva se as sementes forem plantadas em nossas crianças. É por isso que pessoas extremamente empáticas se esforçam para tal, como exemplo temos o “Roots of Empathy”, programa de ensino de empatia mais eficaz do planeta, que já beneficiou mais 500 mil crianças.
O foco do ensino é a inteligência emocional — e seus resultados incluem declínios significativos no bullying e níveis altíssimos de conquistas acadêmicas. Além da educação, o grande desafio é descobrir como as redes sociais podem aproveitar o poder da empatia para crianças para criar uma ação política de massa. O Twitter pode ter levado pessoas às ruas para ocupar Wall Street e durante a Primavera Árabe, mas também convencer-nos a cuidar profundamente das pessoas distantes de nós.

Sejam eles agricultores atingidos pela seca africana, ou futuras gerações que sustentarão nosso estilo de vida e emissão de carbono. Isso só acontecerá se as redes sociais aprenderem a espalhar uma conexão mais empática, além de informação.
6 – Desenvolver uma imaginação ambiciosa

A característica final das pessoas extremamente empáticas é que eles fazem muito mais do que sentir empatia pelos “habituais suspeitos”.
Sentir empatia por aqueles que vivem às margens da sociedade ou que sofrem é necessário, mas não é o suficiente. Nós também precisamos ter empatia com as pessoas de crenças diferentes e dos “inimigos”. Se você é um ativista do aquecimento global, por exemplo, vale a pena tentar se colocar no lugar dos executivos de uma empresa petrolífera.

Entender seus pensamentos e motivações é o primeiro passo para desenvolver estratégias efetivas para convencê-los da importância da energia renovável. Um pouco dessa “empatia instrumental” pode fazer com que você chegue muito longe. Ter empatia pelos adversários também é um caminho para tolerância social. Esse foi o pensamento de Ghandi durante os conflitos entre muçulmanos e Hindus. Uma vez Ghandi declarou: “Eu sou muçulmano! E hindu, cristão e judeu”.
As organizações devem ser ambiciosas com seu pensamento empático também. Bill Drayton, o “pai do empreendedorismo social” acredita que em uma era de mudanças rápidas, dominar a empatia é a principal habilidade de sobrevivência de um negócio. Isso porque a empatia sustenta o trabalho em equipe e a liderança de sucesso. Sua influente Fundação Ashoka lançou a iniciativa Start Empathy, que está alastrando suas idéias para líderes empresariais, políticos e educadores ao redor do mundo. O século 20 foi a era da introspecção, quando a cultura de auto-ajuda e terapia nos levaram a acreditar que a melhor maneira de entender quem somos e como viver a vida era olharmos para dentro de nós mesmo.

Mas isso nos deixou olhando apenas para o próprio umbigo. O século 21 deve se tornar a era da empatia, quando passaremos a nos descobrir não apenas por auto-reflexão, mas também por nos interessarmos realmente pela vida dos outros.
Precisamos da empatia para criar um novo tipo de revolução. Não uma revolução antiquada, baseada em novas leis e instituições, mas sim uma revolução nas relações humanas.

Este artigo é uma tradução do Awebic do texto originalmente publicado em Conscious Reminder.
Disponível em https://awebic.com/humor/habitos-pessoas-empaticas/

terça-feira, 19 de setembro de 2017

03 FORMAS SIMPLES DE MELHORAR AS SUAS HABILIDADES DE INOVAÇÃO

3 formas simples de melhorar as suas habilidades de inovação – Uma análise cuidadosa da base de dados de Zenger Folkman, de mais de um milhão de instrumentos de feedback de 360 graus, revelou que a velocidade de um líder é um poderoso preditor geral sobre a sua eficácia no quesito liderança. Não é preciso dizer que, apenas ser rápido não significa muita coisa, a não ser que esta habilidade esteja acompanhada do sentido de fazer as coisas certas. Contudo, uma vez que a qualidade necessária é alcançada e mantida, então, o ritmo acelerado produzirá altos dividendos. Eu chamo essa combinação de “velocidade de liderança”. Esses líderes se diferenciam dos outros de diversas maneiras. Por exemplo:
  1. Os líderes que foram classificados no quartil superior do nosso índice de velocidade, foram igualmente bem qualificados, de maneira geral, em suas habilidades de liderança. Esses que estavam no topo do quartil foram avaliados no quesito eficácia no 83º percentil, ao passo que, os que estavam abaixo do quartil superior, foram enquadrados no 40º percentil.
  2. Os líderes que estavam abaixo dos 10% em relação à velocidade, tiveram apenas 16% dos seus empregados que se descreveram como altamente comprometidos com a organização; enquanto, os líderes presentes nos 10% do topo, obtiveram 64% dos funcionários que se descreveram como altamente comprometidos.
  3. Mais de dois terços dos funcionários, de todos os níveis, concordaram com a afirmação: “se esta organização fosse se mover mais rápido, isso, substancialmente, influenciaria o nosso sucesso”.
Como esses líderes conseguem realizar o seu trabalho rapidamente e com alta qualidade? Em uma análise mais profunda, segundo a base de dados, meu colega Joe Folkman e eu, investigamos comportamentos que estavam diretamente ligados a essa combinação ideal entre velocidade e qualidade. Nós descobrimos que o comportamento que mais se correlacionou foi o da “inovação”. A Inovação apresentou-se como um forte impacto na velocidade e eficiência do trabalho diário.
Quais são as qualidades percursoras de algumas pessoas que são altamente inovadoras e que não se confinam com o passado? Algo surge nelas fazendo-as sair do molde, sendo capazes de ver o mundo sob novas perspectivas e com coragem de tentar algo novo. Existem, obviamente, muitas opiniões sobre isso. Assim, nossos dados promoveram três insights a respeito disso:

1. Disposição para mudar

Começa com uma inquietação e disposição para considerar a mudança. Muitas pessoas podem pensar em uma nova maneira, mais rápida e eficiente de executar as tarefas. No entanto, mudar requer energia, disciplina e a vontade de fazer algo nunca realizado. Para muitas atividades que nos tornaria, finalmente, mais eficientes, existe uma curva de aprendizado. Quando mudamos de um método que dominamos para um novo processo, a princípio, nos sentimos desajeitados. A nova ferramenta nos faz sentir, no melhor dos casos, desconfortáveis, e no pior, incompetentes. É necessário tempo e prática para que retomemos o antigo nível de habilidade, mas com o tempo vemos o valor da mudança, e talvez, chegamos até mesmo a nos indagar sobre o motivo de termos trabalhado tão arduamente com a anterior. Essa disposição para a mudança é frequentemente impulsionada por uma lealdade destemida de fazer o que é certo para a organização e clientes. Agradar o seu chefe ou outro superior, é uma esquiva do caminho de fazer as coisas certas para o projeto ou empresa. Um entrevistado disse, “Para a inovação existir, você tem que se sentir inspirado”. Isso advém de um claro senso de propósito e significado relacionado ao trabalho.

2. Não se limitar ao razoável

As pessoas mais propensas a serem inovadoras são aquelas que não se satisfazem com performances razoáveis, e procuram formas de melhorá-las. Elas têm a filosofia de “você comete suicídio quando se contenta com o segundo melhor”. Elas recrutam indivíduos excepcionalmente talentosos que desafiarão elas e a organização. Elas evitam desajeitados, pessoas que fingem trabalhar e enrolões. Contudo, as pessoas mais inovadoras estão constantemente procurando por melhores métodos e opções. Elas se destacam por estabelecerem metas de crescimento. Esses objetivos exigem que os indivíduos não apenas trabalhem mais, mas demanda, igualmente, que eles procurem por novos métodos para atingirem os seus objetivos. O desafio de cumprir o objetivo é normalmente enquadrado como “passar para o próximo nível”.
Pense sobre as suas próprias situações. Quais são as atividades que tomam mais o seu tempo do que deveriam. Como elas poderiam se tornar mais eficientes?

3. Juntar uma comunidade inovadora

Os Médici eram uma família de banqueiros muito proeminente e bem-sucedida. No século XV, eles reuniram e financiaram muitos dos grandes artistas, filósofos, arquitetos e financistas em Florença, Itália. O efeito Médici refere-se à explosão de inovação e criatividade resultante da reunião de grandes indivíduos advindos de diversas áreas. As obras inovadoras de muitos desses indivíduos iniciaram o Renascimento. Poucos trabalhos inovadores são ideias originais que ninguém mais teve em tempos passados. Muitas inovações são ideias ou abordagens emprestadas de uma disciplina e aplicada em outra. Entrar em contato com novas e diversas áreas pode ter um impacto profundo em sua capacidade de descobrir métodos transformadores que irão aumentar a sua velocidade ou o ritmo da sua organização. O sucesso dessa comunidade depende de um clima de confiança mútua. Os líderes mais inovadores eram diferenciados dentro do grupo pelos seus relacionamentos acolhedores e colaborativos. Eles se colocavam como excessivamente acessíveis. Os colegas sabiam que o seu líder iria ajudá-los em uma situação difícil ao invés de apunhalá-los pelas costas. As pessoas nunca foram punidas por erros honestos e bem-intencionados.
A coisa maravilhosa sobre usar a inovação para aumentar a velocidade é que, quando você a implementa bem, ela se torna uma poderosa força independente que impulsiona a organização. Aumentando a quantidade de líderes e melhorando as suas respectivas performances. Sabendo disso, a pergunta-chave que você precisa se fazer em 2017 é: “O que está me impedindo de ser mais inovador?” O seu atraso pode estar o limitando mais do que você imagina.

Este artigo foi escrito por Jack Zenger da Forbes, legalmente licenciado pela rede NewsCred Publisher.
Fonte: Content Loop BR

segunda-feira, 21 de agosto de 2017

FAZENDO A DIFERENÇA

Eugênio Mussak

A história, a lógica, a matemática, a física e todas as outras ciências dizem a mesmíssima coisa: um simples gesto seu pode ser a gota d’agua. 
Mergulhei de cabeça no tema e cheguei à conclusão que ações individuais contam sim, e muito, apesar da confortável observação de que “uma andorinha sozinha não faz verão”, que é irmã de outra, a “de nada adianta eu fazer minha parte se ninguém colabora”. Ou, ainda, “ninguém vai notar se eu cometer esta pequena infração” (versão luxuosa do “esconder a sujeira embaixo do tapete”).
Creio que encontrei pelo menos dois motivos para justificar minha conclusão. Vamos ao primeiro.  
São as ações individuais que desencadeiam as ações coletivas, que se transformam em comportamento generalizado. 
Sabemos que a humanidade vive em permanente estado de mudança. Comportamentos, valores, tecnologias, ética e moral, tudo que está relacionado com a vida do homem em sociedade tende a mudar em uma velocidade cada vez maior. O século XX é o século de toda a História em que mais mudanças ocorreram. E é nesse ponto que surge uma pergunta interessante: quem muda primeiro, o indivíduo ou a coletividade? 
Se aceitarmos que o coletivo muda antes, explicamos facilmente as mudanças de comportamento de cada um de nós. Podemos dizer que o ser humano não gosta de ser diferente, em função do desconforto que isso provoca. Assim, tendemos a acompanhar a mudança do geral e, portanto, a mudança do individual deve-se à mudança do coletivo. 
Mas, e a mudança do coletivo, deve-se a quê? 
Não conseguimos explicar como é que o coletivo muda sem aceitar que haja um indivíduo para iniciar o processo. Ora, alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial. Toda mudança do coletivo nasce de uma ação individual, que é absorvida pelo conjunto sem ser percebida – a não ser em poucas exceções. É por isso que ações individuais contam. Porque podem se transformar em ações coletivas. Mas, para que isso aconteça há pelo menos três pressupostos: a coragem, a persistência e a relevância. 
Coragem porque o Homem, por princípio biológico, é um ser resistente a mudanças. Nosso instinto é o de resistir a toda atividade que consuma energia – até caminhar, se fosse possível. Mudar um comportamento exige, sim, uma dose considerável de coragem, pois quem muda está indo contra uma condição estável. Mudanças incomodam, pois exigem esforço pessoal de desacomodação. 
Persistência porque as mudanças comportamentais não ocorrem de uma hora para outra. São incutidas através da repetição do estímulo. Você não assume um modismo como comportamento, a não ser que o mesmo seja persistente, quando então deixa de ser apenas modismo. 
Relevância porque a coragem e a persistência serão toleradas e aceitas se o que se está propondo faça sentido, seja ético e moral. Propostas irrelevantes são as ilógicas ou as injustas, e só podem ser impostas pela força – como, aliás, aconteceu e continua acontecendo nos regimes totalitários de países, empresas, escolas ou famílias. Só que nestes casos o costume não persiste por muito tempo: ele acaba sendo substituído pelo estímulo de um membro da coletividade, alguém dotado de coragem, persistência e relevância. 
Usando o mais simples dos exemplos, se você vive em um lugar onde as pessoas cultivam o habito de jogar pequenos lixos na rua, como papéis de bala e tocos de cigarro, você tem duas opções: entra no jogo do geral ou assume uma atitude individual de não sujar a rua. 
Se você opta pela segunda, conseguirá, de acordo com as estatísticas, contaminar pelo menos uma pessoa. E a partir de então, serão duas a contaminar as demais e assim sucessivamente, até mudar o comportamento do grupo inteiro ou de sua maioria. Nesse caso, estiveram presentes a coragem de fazer diferente, a persistência para resistir à tendência à acomodação coletiva e a relevância, pois é óbvio que a higiene é um comportamento louvável. 
Se a situação fosse invertida (você com o hábito de jogar lixo em um ambiente limpo), não conseguiria se impor: a coragem e a persistência não venceriam sem a relevância. 
No reino da sincronicidade 
Um dos ensaios mais instigantes publicados por Jung (Carl Gustav, 1875–1961) recebeu o nome de “Sincronicidade: o Princípio das Conexões Acausais”. Trata do fato de que várias ações isoladas e simultâneas são encontradas com alguma freqüência, sem que haja ligação de causa entre elas. (Isso nos permite dar um salto além da teoria de que alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial.) 
Quando duas pessoas têm a mesma conduta porque estiveram em contato com o mesmo tipo de estímulo, ou causa, ocorre uma “conexão causal”, e a coincidência entre as condutas será facilmente justificada. Mas quando não há relação entre as causas que provocaram as condutas isoladas, falamos de “conexão acausal” É a “ligação pela significação”, como dizia Jung. 
Na prática, encontramos com freqüência ações individuais que parecem sincrônicas pela semelhança, mas que encontram como causa, quem sabe, apenas o amadurecimento da humanidade. Isso proporciona o surgimento, aqui e acolá, de indivíduos que não se conhecem mas chegam juntos ao mesmo lugar, ou seja à mesma ação individual. Há polêmica a respeito da autoria de várias invenções, como a do avião, do rádio e da guitarra elétrica, e descobertas como a do vírus da AIDS, provavelmente por conta desse fator. 
Voltando o filme, disse que encontrei dois motivos para acreditar que ações individuais contam. Vamos ao segundo motivo, que pode ser até mais relevante. 
Ações individuais são respostas ao estado de consciência do indivíduo, tendo como pressuposto atender às suas próprias demandas morais. 
Em outras palavras, as pessoas adultas, no sentido intelectual, emocional e moral, buscam atender a si mesmas e não dependem de agradar a outros nem de serem imitadas para encontrar a justificativa de seus atos. Fazem o que lhes parece melhor e certo. Se conseguirem contaminar os outros, ótimo. Mas têm, pelo menos, a certeza de estarem fazendo sua parte. 
É interessante a visão kantiana (Immanuel Kant, 1724–1804) de que o Homem, mesmo na idade adulta, continua em sua menoridade se ainda depender da direção de outro indivíduo, ou da massa, para construir seu próprio entendimento das coisas e assim orientar sua conduta. Kant referia-se à importância da busca do “esclarecimento”, que segundo ele é a condição para sair da menoridade e ganhar o mundo. É a isso que também podemos dar o nome de autonomia responsável. 
Abelhas e formigas têm uma preocupação instintiva com o coletivo. A espécie humana é mais complicada. 
A espécie humana é formada por indivíduos fracos em sua anatomia. Não é difícil encontrar na natureza seres muito mais bem dotados do que nós, animais com vantagens competitivas como a força, a velocidade, o olfato, a visão, a capacidade de voar ou de permanecer muito tempo sem respirar ou comer. O Homem não tem nada disso, então descobriu cedo que sua força só pode ser retirada da coletividade. Podemos até encontrar alguns ermitões bem-sucedidos, mas em geral nos comportamos como seres coletivos, pertencemos à grei, ao bando, ao rebanho – ou, como parece melhor, à sociedade. 
Mas não somos os únicos. Há centenas de outras espécies em sociedades muito bem estruturadas, e que dependem delas para continuar vivendo. Entre os insetos – aliás, os mais bem adaptados animais deste planeta – encontramos vários casos, como as formigas e as abelhas, apenas para ficar nos exemplos que todos conhecem. Entre elas não há hierarquia, apesar de haver divisão de trabalho, e não há recompensas pela produtividade nem punições pela falta dela. A preocupação com o interesse coletivo é instintiva. Cada indivíduo carrega em si a certeza de que sua participação individual é o melhor para a sociedade e para si mesmo. A força dessas espécies é a soma das ações individuais. Sem elas, desapareceriam. 
A espécie humana é mais complicada, pois cada pessoa, ao executar uma ação, leva em consideração as ações dos demais. Não faz como a formiga, que tem certeza que as ações das demais serão tão colaborativas quanto a sua. A espécie humana joga com as probabilidades. 
O certo – quem diria… – é não estar nem aí! 
Isso é tão forte que gerou uma teoria científica notável, a Teoria dos Jogos. Ela foi concebida pelos matemáticos Oskar Morgensterns e John Von Neumann, mas se tornou famosa após os trabalhos de John Forbes Nash Jr., cuja história foi transformada no filme Uma Mente Brilhante (direção de Ron Howard, 2001). Trata das opções que cada pessoa tem ao tomar uma decisão e praticar uma ação individual. Resumindo, a pessoa sempre pode fazer algo de acordo com a expectativa do conjunto, ou pensar apenas em seu próprio interesse. No primeiro caso estará “colaborando”, no segundo estará “desertando”, o que é especialmente preocupante quando cria prejuízo ao conjunto. 
Tomando de novo o mais simples dos exemplos, se eu não sujar o chão, estarei colaborando; se sujar, estarei desertando. Mas se eu achar que a maioria das pessoas vai desertar, passo a achar que minha colaboração terá pouco valor. Então eu deserto também. Está claro que se todos pensarem assim, o mundo será um lugar cada vez mais difícil de se viver. O empresário sonega impostos porque considera que o governo cobra impostos em demasia. O governo cobra muitos impostos porque leva em consideração que a sonegação existe e continuará existindo.
Teríamos que aprender com as formigas e com as abelhas. O certo seria eu não estar nem aí com as ações das demais pessoas. Mas não por ser alienado, e sim por ter a convicção de que essas ações serão as mais corretas, e que condizem com meu entendimento maduro do mundo, meu “esclarecimento”. Ocorre que esse tipo de ação consciente invariavelmente beneficia o conjunto, o que certamente reverte a meu favor. O círculo se fecha.
Mas o Homem não é um inseto. Tem um cérebro, um órgão espetacular que cria alternativas infinitas. Nessa criação, o cérebro às vezes complica. Portanto, é preciso parar e pôr a bola no chão: dependemos do amadurecimento da sociedade, o que por sua vez demanda que cada indivíduo saia da menoridade. Compreenda isso antes de mais nada para seu próprio bem, mas leve em conta que o mundo todo lhe ficará eternamente agradecido.
Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/fazendo-a-diferenca/

sexta-feira, 4 de agosto de 2017

MODELO SCARF: 5 PRINCÍPIOS-CHAVE PARA ATIVAR SUA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Leonardo Puchetti Polak
Especialista em Produtividade Pessoal, apaixonado por alta performance, tecnologia e neurociência.

Em um mundo cada vez mais interconectado e dinâmico, existe uma necessidade crescente de melhorarmos a maneira com que as pessoas se comunicam e trabalham em equipe.
Compreender, portanto, quais são os princípios-chave que motivam diferentes comportamentos no ambiente de trabalho se tornou uma tarefa cada vez mais urgente e imprescindível.

Embora existam diversos modelos que buscam fornecer esses princípios, ao meu ver, aqueles métodos que são mais simples, e ao mesmo tempo mais completos, são aqueles que mais me chamam atenção.
Vamos então conversar hoje sobre o Modelo SCARF de Motivação, começando pelo seu princípio mais básico: o sistema de Ameaça vs. Recompensa.

Ameaça vs. Recompensa
Fundamentalmente, o cérebro humano evoluiu para evitar dor (ameaça) e procurar por prazer (recompensa). Toda e qualquer atividade que você faz, seja escovar os dentes, se exercitar, dormir, ou trabalhar, serve o propósito de evitar alguma dor, alcançar algum prazer, ou até mesmo uma combinação de ambos.(...)

Constrangimento, rejeição, frustração e estresse são apenas alguns exemplos de dor.  Amor, compaixão, alegria e realização são nomes que damos para o prazer.
Embora esse seja um modelo muito simples, ele é extremamente eficiente. Nenhum de nós consegue escapar do sistema dor/prazer, ou ameaça/recompensa, e é justamente por isso que ele tão eficaz.

O Modelo SCARF
Com esse sistema em mente, o Dr. David Rock, do Instituto NeuroLeadership, publicou em 2008 um novo método, para entendermos mais a fundo como podemos aplicar o sistema de ameaça/recompensa no nosso trabalho. O modelo é baseado em 5 princípios-chave:

Status: A importância que temos para os outros;
Certeza: A capacidade de visualizar o que acontecerá no futuro;
Autonomia: O controle que temos sobre os eventos;
Relacionamentos: O sentimento de segurança com os outros, sejam amigos ou inimigos;
Justiça (Fairness): A percepção de interações justas entre as pessoas.

Enquanto que esses cinco domínios do modelo SCARF estão interconectados de várias formas, existe também um grande valor em separarmos e explicarmos cada um deles individualmente.
Portanto, continue lendo para entender mais a fundo como ativar sua motivação no ambiente de trabalho!

Status
(...)
Basicamente, todos nós temos uma régua dentro de nossa cabeça que permanece medindo se somos melhores ou piores do que outras pessoas. Independentemente de quem você é, ou com o que você trabalha, ter esse tipo de informação é extremamente valioso.(...)

Status: Reduzindo a Ameaça
Assim como os outros 5 domínios do modelo SCARF, nosso senso de status interage com o sistema de ameaça/recompensa, o que pode nos motivar a agir, ou nos fazer entrar em modo de defesa.
Infelizmente, é surpreendentemente fácil ameaçar acidentalmente o senso de status de outra pessoa. Por exemplo, uma ameaça pode ocorrer quando você está fornecendo conselhos ou instruções para seus funcionários, por melhores que sejam as suas intenções.

Além disso, simplesmente sugerir que uma pessoa é levemente ineficiente na execução de uma tarefa dispara o circuito de ameaça. Isso faz com que ela entre em modo de defesa, e aja contra a mudança.
Pense, por exemplo, em como você se sente quando alguém te fala “Posso te dar um feedback? ”. Se você é como a maior parte das pessoas, mesmo entendendo que o feedback será construtivo, sua primeira reação é equivalente a ouvir alguém correndo atrás de você a noite. Automaticamente, você sente vontade de fugir!
(...)

Status: Aumentando a Recompensa
(...) de acordo com os dados do pesquisador Mahzarin Banaji: “as pessoas sentem um aumento no seu status quando percebem que estão aprendendo e melhorando seu desempenho, e que seu chefe está atento a essa melhoria”.
Dessa forma, quando alguém atinge seu melhor tempo para execução de uma tarefa, ele dispara os mesmos circuitos vinculados a se sentir melhor do que outras pessoas. 

Contudo, nesse caso, ele está sendo melhor do que ele mesmo no passado.
Além disso, elogios em público podem ser uma ótima forma de recompensar um bom funcionário. Alguns líderes temem elogiar muito seus funcionários pois pensam que isso aumentaria as solicitações por uma promoção. Contudo, dado que ambas são recompensas vinculadas ao status, os elogios poderiam ter o efeito contrário, reduzindo assim a necessidade por promoções.

Certeza
O cérebro se utiliza do reconhecimento de padrões e de experiências passadas para trabalhar de forma mais eficiente. Dessa forma, ele é capaz de predizer o que acontecerá no seu futuro breve, te deixando mais tranquilo. (...)

Da mesma forma, seu desempenho estará debilitado caso ainda não saiba quais são as expectativas do seu chefe para uma tarefa que lhe foi delegada, ou caso não tenha a segurança de que estará empregado no próximo mês.

Em todos os casos, a incerteza sobre o futuro gera um “erro mental”, que sequestra toda a sua atenção. É como um aviso piscando na sua tela de que a impressora está sem papel. É realmente complicado se concentrar em outra coisa quando isso está acontecendo.

Certeza: Diminuindo a Ameaça
Qualquer tipo de mudança gera incerteza. Por menor que seja a mudança, é extremamente comum as pessoas se sentirem incomodadas quando algo dentro da empresa é alterado.
Ainda assim, essa ameaça da incerteza pode ser mitigada de várias formas, e essa é a principal função de gerentes, consultores e líderes. Conforme as pessoas começam a montar planos de negócios, metas e estratégias, e mapeiam a estrutura organizacional, elas ganham mais clareza sobre como a instituição poderá funcionar no futuro.

Mesmo que seja improvável que tudo saia conforme planejado, o sentimento de certeza aumenta quando estamos planejando. Esse é também o motivo pelo qual tendemos a quebrar um grande projeto em várias tarefas menores, com claras definições sobre os resultados desejados. (...)

Autonomia
(...)
Basicamente, autonomia é a percepção de que estamos exercendo controle sobre um ambiente. Quanto mais sentimos que temos escolhas e somos capazes de decidir o que faremos, melhor fica nossa motivação.
Por exemplo, de acordo com os dados dos pesquisadores Susan Mineka e Robert Henderson, indivíduos que sentem possuir algum nível de controle ou influência sobre um resultado, comumente se saem muito melhor que indivíduos que não possuem essa sensação.
Isso já foi comprovado nas mais diversas situações, desde problemas encontrados no trabalho, até no combate de doenças, como o câncer.

Autonomia: Reduzindo a Ameaça
Uma das principais causas de ameaça a autonomia é encontrada em lugares que exercem micro gerenciamento.
Geralmente, líderes e gestores fornecem informações de menos sobre o que é esperado (promovendo uma ameaça relaciona a “certeza”), ou fornecem informações de mais, procurando controlar cada detalhe do que será feito pelo funcionário (promovendo assim uma ameaça relaciona a “autonomia”).
Comumente, a melhor estratégia é deixar claro qual o resultado final esperado, e deixar flexível a escolha das estratégias que serão utilizadas para entrega do resultado.
Dessa forma, falar “Aqui estão duas opções que poderiam funcionar, qual delas você prefere? ”, geralmente obtém melhores resultados que “Aqui está exatamente o que você deve fazer agora”.

Autonomia: Aumentando a Recompensa
Promover autonomia dentro de organizações pode ser bem complicado. Ainda assim, mesmo percepções sutis de autonomia podem te ajudar a motivar seus funcionários.
Por exemplo, oferecer diferentes oportunidades para realização de cursos e aperfeiçoamentos de currículos pode ser uma ótima estratégia para promover autonomia sobre o aprendizado dentro da empresa.
Da mesma forma, permitir que as pessoas organizem sua própria mesa, ou façam seu própria fluxo de trabalho, ou até mesmo gerenciem suas horas de trabalho podem beneficiar muito a sua Produtividade.  Obviamente, o líder ou gestor precisará criar alguns limites sobre o que pode ou não ser feito sem a sua consulta ou supervisão. Ainda assim, vale a pena considerar essas possibilidades! (...)

Relacionamentos: Reduzindo a Ameaça
A ameaça vinculada a relacionamentos acontece nos primeiros segundos quando conhecemos alguém pela primeira vez. Nosso cérebro decide se a pessoa a nossa frente é amiga ou inimiga em segundos, e dependendo do que você decide, diferentes circuitos são ativados.
Caso decida como amiga, então ela passará a fazer parte do seu grupo. Caso decida como inimiga, você passará a desenvolver uma resposta de defesa na sua presença, a qual danifica sua motivação.
Esse sentimento pode, ao menos em parte, ser mitigado por conversas que busquem mais comunalidades entre os membros da equipe. Dessa forma, ter um ambiente dentro da empresa intencionado a deixar os funcionários tomarem água, ou um café, e baterem papo por um tempo pode beneficiar muito a sua Produtividade. (...)

Justiça
Você se sentiria motivado para trabalhar em um ambiente com pessoas desonestas e injustas? Pessoas que, embora façam o mesmo trabalho que você, ganham 2 ou até 5 vezes mais?
A resposta é não, pelo menos para a maior parte das pessoas! Isso é mostrado, por exemplo, em um artigo publicado pelos pesquisadores Golnaz Tabibnia e Matthew Lieberman em 2007. Na pesquisa, dois participantes executavam uma mesma tarefa, e ao final precisavam escolher entre:
  • Ficar com 50 centavos na divisão de 1 dólar entre os participantes (divisão justa);
  • Ficar com 2 dólares na divisão de 10 dólares entre os participantes (divisão injusta).
Embora o ganho financeiro de escolher a segunda opção seja superior, grande parte dos participantes escolheu a primeira opção, por se tratar de uma divisão justa. Com isso, conseguimos perceber que interações justas, independentemente de outros fatores, são intrinsecamente recompensadoras.

Justiça: Reduzindo a Ameaça
O sentimento de ameaça a justiça é facilmente ativado em diversas circunstâncias no trabalho. Por exemplo, quando as pessoas percebem que diferentes regras são aplicadas para diferentes pessoas dentro da empresa, elas rapidamente entram em modo de defesa.
Da mesma forma, se as pessoas dizem uma coisa, mas fazem outra, então o sentimento de justiça também é comprometido. Por exemplo, se a empresa diz que opera seguindo um determinado conjunto de valores, mas os comportamentos do dia a dia sugerem que essas são apenas palavras, então você não vê aquele ambiente como justo e digno da sua confiança.

Justiça: Aumentando a Recompensa
Consistência, congruência e transparência são seus maiores aliados quando falamos de justiça.
Dessa forma, as melhores maneiras de aumentarmos o senso de justiça dentro da empresa são:
1 – Fazer com que as normas da empresa se mantenham consistentes. Então, por exemplo, se existir uma norma ditando que haverá nos salários dos funcionários que chegarem atrasados, então essa norma deve ser seguida consistentemente em todos os meses;
2 – Aplicar as normas e valores da empresa no dia a dia. Dessa forma, os funcionários passam a acreditar que normas não são apenas palavras, aumentando assim o sentimento de congruência da equipe;
3 – Ter transparência nos critérios utilizados nas decisões da empresa, principalmente no que impacta o dia a dia dos funcionários.

Considerações Finais
Eu penso que não precisamos de uma grande capacidade imaginativa para visualizar como os cinco domínios do Modelo SCARF podem ser aplicados para melhorar a motivação da sua equipe.
Igualmente, é fácil visualizarmos alguns exemplos, que acontecem dentro da nossa empresa, onde algum dos cinco domínios está sendo desrespeitado, gerando, portanto, um sentimento de ameaça e desmotivação.
Caso você queira se aprofundar ainda mais no aprendizado do modelo, eu recomendo a leitura do livro “Your Brain at Work”, do Dr. David Rock.


Disponível na íntegra em: http://lpprodutividade.com.br/blog/scarf-motivacao/

domingo, 16 de julho de 2017

O FEEDBACK NOSSO DE CADA DIA

Quanto à periodicidade, há muita controvérsia, mas, na prática, o que importa é que o feedback é essencial ao desenvolvimento das equipes.  Sem conhecer o pensamento da liderança sobre seu desempenho, o colaborador não tem como melhorar sua performance.  Também os líderes, sem conhecer o que pensam seus colaboradores sobre sua forma de interagir com a equipe, perdem a possibilidade de aprimoramento e superação.

O texto a seguir traz uma inovação e, se lhe parece exagerada a visão do autor, aproveite para se questionar sobre como anda sua prática de feedback, recurso essencial à Liderança eficaz.

Diário, semanal, mensal, semestral, o que importa é permitir que o outro tenha acesso às lacunas de conhecimento e possa buscar desenvolvimento e alavancar seu desempenho na equipe.

"Um feedback para cada dia da semana

Por Michele Loureiro














Receber e dar feedback é um dos maiores desafios de qualquer profissional. Embora seja algo essencial para o desenvolvimento, ninguém está completamente preparado para ouvir — ou dizer — que algo precisa ser aprimorado. A novidade é que, agora, você precisa estar pronto para enfrentar essa situação todos os dias. Sim, num futuro próximo, a tradicional avaliação de desempenho pode começar a ser diária. O primeiro passo para isso foi dado pelos bancos americanos, conhecidos por irradiar novidades de gestão de pessoas e que já estão adotando esse método.

Em abril, o Goldman Sachs, instituição americana especializada em investimentos, introduziu o novo sistema de avaliação, que foi batizado de 365 por avaliar o universo completo (360 graus) de um profissional nos cinco dias úteis da semana. Um mês antes, o JP Morgan havia comunicado que até o final do ano terá um sistema semelhante, com uma ferramenta que permitirá a todos os colaboradores pedir e dar feedback a qualquer pessoa da organização, a qualquer hora. O que significa que, depois de uma reunião ou de uma conversa no cafezinho, você poderá ser avaliado formalmente. O Morgan Stanley, concorrente dos outros dois bancos, também avisou que tem a intenção de modificar seu sistema de avaliação no curto prazo.

AVALIAÇÃO 365 NA PRÁTICA

Todo dia :
Depois de uma reunião, da conclusão de um projeto ou mesmo de uma conversa informal, todos os colaboradores podem fazer avaliações ou pedir feedback aos demais envolvidos na atividade relacionada, sejam eles gestores, pares, fornecedores ou clientes.

Como fazer?
Os feedbacks devem ser breves e inseridos numa plataforma específica, que pode ser acessada de computadores ou por aplicativos de celular.
O que acontece 
Todos os dados ficam arquivados e formam uma linha de performance do profissional, que tem a chance de corrigir problemas de forma mais rápida.
(...)

Obstáculos:
Esse tipo de avaliação não funciona para todas as áreas. No setor de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa do setor farmacêutico, por exemplo, em que o trabalho de um profissional pode levar cerca de dez anos para ter algum resultado, seria difícil avaliá-lo com precisão todos os dias. A mesma dificuldade ocorre numa empresa com grande estrutura, em que um diretor coordena 100 pessoas, pois seria difícil atender a uma grande demanda de feedbacks constantes. Ou então em companhias familiares ou menores, que ainda não contam com um sistema formal de avaliação de desempenho estruturado.

Fica claro que essa forma de avaliação será interessante e positiva apenas se ambas as partes, gestor e colaborador, tiverem maturidade, interesse e abertura para dialogar sobre seus desempenhos diariamente. “É preciso uma mudança cultural para que o feedback vá além de conversas cotidianas. Do contrário, pode se transformar num meio para resolver pequenos conflitos”, afirma André Ribeiro, consultor de carreira na Produtive, de São Paulo.

Outra questão que pode ser levantada com base no novo modelo é o tempo gasto para avaliar. “Esse processo tem de estar completamente alinhado à cultura da organização para não virar um ladrão de tempo nas empresas”, diz Marcelo Leite, especialista em recursos humanos, de São Paulo. No Goldman Sachs, a consultoria Deloitte contabilizou que o processo de avaliação de desempenho toma, em média, 28 horas de trabalho por empregado a cada ano e a estimativa total é de 2 milhões de horas anuais para a empresa como um todo. Com as avaliações diárias, a expectativa é que o tempo seja usado de outra forma — ainda que não se reduza. A ideia é que a avaliação seja feita durante as conversas naturais da hora do café, por exemplo, em vez de ser um evento formal no calendário dos empregados.

Mais estressante? Embora não fique sempre claro, todas as companhias que oferecem um processo de avaliação de desempenho, seja ele qual for, analisam os profissionais constantemente — mesmo que a avaliação seja anual ou semestral, o empregado passará o ano todo sendo avaliado, mas só receberá o feedback uma ou duas vezes ao ano. “A diferença da avaliação 365 é que permite mais agilidade nas respostas a cada situação”, diz Alexandre, da Talenses.

A possibilidade de ser formalmente avaliado em tempo integral pode gerar desconforto, mas ao longo do processo isso pode ser amenizado com a chance de evoluir com mais rapidez. Para Isis, da Robert Half, os impactos na rotina são poucos, pois o intuito da avaliação 365 é ser prática e não exigir muito tempo durante o processo. “Se a pessoa não estiver aberta a receber feed­backs, esse momento pode ser estressante. Mas o funcionário que busca melhoria contínua com certeza vai agregar informações importantes à sua vida”, afirma.

Ainda não é possível determinar se a avaliação 365 será usada no mercado de trabalho em larga escala, mas é fato que a possibilidade de corrigir a rota — e ter isso documentado — pode ser um trunfo para gestores e funcionários em tempos de alta competitividade. Agora, é se preparar psicologicamente para ser observado (e ranqueado) o tempo todo."


Texto na íntegra, disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/um-feedback-por-dia/