segunda-feira, 21 de agosto de 2017

FAZENDO A DIFERENÇA

Eugênio Mussak

A história, a lógica, a matemática, a física e todas as outras ciências dizem a mesmíssima coisa: um simples gesto seu pode ser a gota d’agua. 
Mergulhei de cabeça no tema e cheguei à conclusão que ações individuais contam sim, e muito, apesar da confortável observação de que “uma andorinha sozinha não faz verão”, que é irmã de outra, a “de nada adianta eu fazer minha parte se ninguém colabora”. Ou, ainda, “ninguém vai notar se eu cometer esta pequena infração” (versão luxuosa do “esconder a sujeira embaixo do tapete”).
Creio que encontrei pelo menos dois motivos para justificar minha conclusão. Vamos ao primeiro.  
São as ações individuais que desencadeiam as ações coletivas, que se transformam em comportamento generalizado. 
Sabemos que a humanidade vive em permanente estado de mudança. Comportamentos, valores, tecnologias, ética e moral, tudo que está relacionado com a vida do homem em sociedade tende a mudar em uma velocidade cada vez maior. O século XX é o século de toda a História em que mais mudanças ocorreram. E é nesse ponto que surge uma pergunta interessante: quem muda primeiro, o indivíduo ou a coletividade? 
Se aceitarmos que o coletivo muda antes, explicamos facilmente as mudanças de comportamento de cada um de nós. Podemos dizer que o ser humano não gosta de ser diferente, em função do desconforto que isso provoca. Assim, tendemos a acompanhar a mudança do geral e, portanto, a mudança do individual deve-se à mudança do coletivo. 
Mas, e a mudança do coletivo, deve-se a quê? 
Não conseguimos explicar como é que o coletivo muda sem aceitar que haja um indivíduo para iniciar o processo. Ora, alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial. Toda mudança do coletivo nasce de uma ação individual, que é absorvida pelo conjunto sem ser percebida – a não ser em poucas exceções. É por isso que ações individuais contam. Porque podem se transformar em ações coletivas. Mas, para que isso aconteça há pelo menos três pressupostos: a coragem, a persistência e a relevância. 
Coragem porque o Homem, por princípio biológico, é um ser resistente a mudanças. Nosso instinto é o de resistir a toda atividade que consuma energia – até caminhar, se fosse possível. Mudar um comportamento exige, sim, uma dose considerável de coragem, pois quem muda está indo contra uma condição estável. Mudanças incomodam, pois exigem esforço pessoal de desacomodação. 
Persistência porque as mudanças comportamentais não ocorrem de uma hora para outra. São incutidas através da repetição do estímulo. Você não assume um modismo como comportamento, a não ser que o mesmo seja persistente, quando então deixa de ser apenas modismo. 
Relevância porque a coragem e a persistência serão toleradas e aceitas se o que se está propondo faça sentido, seja ético e moral. Propostas irrelevantes são as ilógicas ou as injustas, e só podem ser impostas pela força – como, aliás, aconteceu e continua acontecendo nos regimes totalitários de países, empresas, escolas ou famílias. Só que nestes casos o costume não persiste por muito tempo: ele acaba sendo substituído pelo estímulo de um membro da coletividade, alguém dotado de coragem, persistência e relevância. 
Usando o mais simples dos exemplos, se você vive em um lugar onde as pessoas cultivam o habito de jogar pequenos lixos na rua, como papéis de bala e tocos de cigarro, você tem duas opções: entra no jogo do geral ou assume uma atitude individual de não sujar a rua. 
Se você opta pela segunda, conseguirá, de acordo com as estatísticas, contaminar pelo menos uma pessoa. E a partir de então, serão duas a contaminar as demais e assim sucessivamente, até mudar o comportamento do grupo inteiro ou de sua maioria. Nesse caso, estiveram presentes a coragem de fazer diferente, a persistência para resistir à tendência à acomodação coletiva e a relevância, pois é óbvio que a higiene é um comportamento louvável. 
Se a situação fosse invertida (você com o hábito de jogar lixo em um ambiente limpo), não conseguiria se impor: a coragem e a persistência não venceriam sem a relevância. 
No reino da sincronicidade 
Um dos ensaios mais instigantes publicados por Jung (Carl Gustav, 1875–1961) recebeu o nome de “Sincronicidade: o Princípio das Conexões Acausais”. Trata do fato de que várias ações isoladas e simultâneas são encontradas com alguma freqüência, sem que haja ligação de causa entre elas. (Isso nos permite dar um salto além da teoria de que alguém, em algum instante, dá o pontapé inicial.) 
Quando duas pessoas têm a mesma conduta porque estiveram em contato com o mesmo tipo de estímulo, ou causa, ocorre uma “conexão causal”, e a coincidência entre as condutas será facilmente justificada. Mas quando não há relação entre as causas que provocaram as condutas isoladas, falamos de “conexão acausal” É a “ligação pela significação”, como dizia Jung. 
Na prática, encontramos com freqüência ações individuais que parecem sincrônicas pela semelhança, mas que encontram como causa, quem sabe, apenas o amadurecimento da humanidade. Isso proporciona o surgimento, aqui e acolá, de indivíduos que não se conhecem mas chegam juntos ao mesmo lugar, ou seja à mesma ação individual. Há polêmica a respeito da autoria de várias invenções, como a do avião, do rádio e da guitarra elétrica, e descobertas como a do vírus da AIDS, provavelmente por conta desse fator. 
Voltando o filme, disse que encontrei dois motivos para acreditar que ações individuais contam. Vamos ao segundo motivo, que pode ser até mais relevante. 
Ações individuais são respostas ao estado de consciência do indivíduo, tendo como pressuposto atender às suas próprias demandas morais. 
Em outras palavras, as pessoas adultas, no sentido intelectual, emocional e moral, buscam atender a si mesmas e não dependem de agradar a outros nem de serem imitadas para encontrar a justificativa de seus atos. Fazem o que lhes parece melhor e certo. Se conseguirem contaminar os outros, ótimo. Mas têm, pelo menos, a certeza de estarem fazendo sua parte. 
É interessante a visão kantiana (Immanuel Kant, 1724–1804) de que o Homem, mesmo na idade adulta, continua em sua menoridade se ainda depender da direção de outro indivíduo, ou da massa, para construir seu próprio entendimento das coisas e assim orientar sua conduta. Kant referia-se à importância da busca do “esclarecimento”, que segundo ele é a condição para sair da menoridade e ganhar o mundo. É a isso que também podemos dar o nome de autonomia responsável. 
Abelhas e formigas têm uma preocupação instintiva com o coletivo. A espécie humana é mais complicada. 
A espécie humana é formada por indivíduos fracos em sua anatomia. Não é difícil encontrar na natureza seres muito mais bem dotados do que nós, animais com vantagens competitivas como a força, a velocidade, o olfato, a visão, a capacidade de voar ou de permanecer muito tempo sem respirar ou comer. O Homem não tem nada disso, então descobriu cedo que sua força só pode ser retirada da coletividade. Podemos até encontrar alguns ermitões bem-sucedidos, mas em geral nos comportamos como seres coletivos, pertencemos à grei, ao bando, ao rebanho – ou, como parece melhor, à sociedade. 
Mas não somos os únicos. Há centenas de outras espécies em sociedades muito bem estruturadas, e que dependem delas para continuar vivendo. Entre os insetos – aliás, os mais bem adaptados animais deste planeta – encontramos vários casos, como as formigas e as abelhas, apenas para ficar nos exemplos que todos conhecem. Entre elas não há hierarquia, apesar de haver divisão de trabalho, e não há recompensas pela produtividade nem punições pela falta dela. A preocupação com o interesse coletivo é instintiva. Cada indivíduo carrega em si a certeza de que sua participação individual é o melhor para a sociedade e para si mesmo. A força dessas espécies é a soma das ações individuais. Sem elas, desapareceriam. 
A espécie humana é mais complicada, pois cada pessoa, ao executar uma ação, leva em consideração as ações dos demais. Não faz como a formiga, que tem certeza que as ações das demais serão tão colaborativas quanto a sua. A espécie humana joga com as probabilidades. 
O certo – quem diria… – é não estar nem aí! 
Isso é tão forte que gerou uma teoria científica notável, a Teoria dos Jogos. Ela foi concebida pelos matemáticos Oskar Morgensterns e John Von Neumann, mas se tornou famosa após os trabalhos de John Forbes Nash Jr., cuja história foi transformada no filme Uma Mente Brilhante (direção de Ron Howard, 2001). Trata das opções que cada pessoa tem ao tomar uma decisão e praticar uma ação individual. Resumindo, a pessoa sempre pode fazer algo de acordo com a expectativa do conjunto, ou pensar apenas em seu próprio interesse. No primeiro caso estará “colaborando”, no segundo estará “desertando”, o que é especialmente preocupante quando cria prejuízo ao conjunto. 
Tomando de novo o mais simples dos exemplos, se eu não sujar o chão, estarei colaborando; se sujar, estarei desertando. Mas se eu achar que a maioria das pessoas vai desertar, passo a achar que minha colaboração terá pouco valor. Então eu deserto também. Está claro que se todos pensarem assim, o mundo será um lugar cada vez mais difícil de se viver. O empresário sonega impostos porque considera que o governo cobra impostos em demasia. O governo cobra muitos impostos porque leva em consideração que a sonegação existe e continuará existindo.
Teríamos que aprender com as formigas e com as abelhas. O certo seria eu não estar nem aí com as ações das demais pessoas. Mas não por ser alienado, e sim por ter a convicção de que essas ações serão as mais corretas, e que condizem com meu entendimento maduro do mundo, meu “esclarecimento”. Ocorre que esse tipo de ação consciente invariavelmente beneficia o conjunto, o que certamente reverte a meu favor. O círculo se fecha.
Mas o Homem não é um inseto. Tem um cérebro, um órgão espetacular que cria alternativas infinitas. Nessa criação, o cérebro às vezes complica. Portanto, é preciso parar e pôr a bola no chão: dependemos do amadurecimento da sociedade, o que por sua vez demanda que cada indivíduo saia da menoridade. Compreenda isso antes de mais nada para seu próprio bem, mas leve em conta que o mundo todo lhe ficará eternamente agradecido.
Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/fazendo-a-diferenca/

sexta-feira, 4 de agosto de 2017

MODELO SCARF: 5 PRINCÍPIOS-CHAVE PARA ATIVAR SUA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Leonardo Puchetti Polak
Especialista em Produtividade Pessoal, apaixonado por alta performance, tecnologia e neurociência.

Em um mundo cada vez mais interconectado e dinâmico, existe uma necessidade crescente de melhorarmos a maneira com que as pessoas se comunicam e trabalham em equipe.
Compreender, portanto, quais são os princípios-chave que motivam diferentes comportamentos no ambiente de trabalho se tornou uma tarefa cada vez mais urgente e imprescindível.

Embora existam diversos modelos que buscam fornecer esses princípios, ao meu ver, aqueles métodos que são mais simples, e ao mesmo tempo mais completos, são aqueles que mais me chamam atenção.
Vamos então conversar hoje sobre o Modelo SCARF de Motivação, começando pelo seu princípio mais básico: o sistema de Ameaça vs. Recompensa.

Ameaça vs. Recompensa
Fundamentalmente, o cérebro humano evoluiu para evitar dor (ameaça) e procurar por prazer (recompensa). Toda e qualquer atividade que você faz, seja escovar os dentes, se exercitar, dormir, ou trabalhar, serve o propósito de evitar alguma dor, alcançar algum prazer, ou até mesmo uma combinação de ambos.(...)

Constrangimento, rejeição, frustração e estresse são apenas alguns exemplos de dor.  Amor, compaixão, alegria e realização são nomes que damos para o prazer.
Embora esse seja um modelo muito simples, ele é extremamente eficiente. Nenhum de nós consegue escapar do sistema dor/prazer, ou ameaça/recompensa, e é justamente por isso que ele tão eficaz.

O Modelo SCARF
Com esse sistema em mente, o Dr. David Rock, do Instituto NeuroLeadership, publicou em 2008 um novo método, para entendermos mais a fundo como podemos aplicar o sistema de ameaça/recompensa no nosso trabalho. O modelo é baseado em 5 princípios-chave:

Status: A importância que temos para os outros;
Certeza: A capacidade de visualizar o que acontecerá no futuro;
Autonomia: O controle que temos sobre os eventos;
Relacionamentos: O sentimento de segurança com os outros, sejam amigos ou inimigos;
Justiça (Fairness): A percepção de interações justas entre as pessoas.

Enquanto que esses cinco domínios do modelo SCARF estão interconectados de várias formas, existe também um grande valor em separarmos e explicarmos cada um deles individualmente.
Portanto, continue lendo para entender mais a fundo como ativar sua motivação no ambiente de trabalho!

Status
(...)
Basicamente, todos nós temos uma régua dentro de nossa cabeça que permanece medindo se somos melhores ou piores do que outras pessoas. Independentemente de quem você é, ou com o que você trabalha, ter esse tipo de informação é extremamente valioso.(...)

Status: Reduzindo a Ameaça
Assim como os outros 5 domínios do modelo SCARF, nosso senso de status interage com o sistema de ameaça/recompensa, o que pode nos motivar a agir, ou nos fazer entrar em modo de defesa.
Infelizmente, é surpreendentemente fácil ameaçar acidentalmente o senso de status de outra pessoa. Por exemplo, uma ameaça pode ocorrer quando você está fornecendo conselhos ou instruções para seus funcionários, por melhores que sejam as suas intenções.

Além disso, simplesmente sugerir que uma pessoa é levemente ineficiente na execução de uma tarefa dispara o circuito de ameaça. Isso faz com que ela entre em modo de defesa, e aja contra a mudança.
Pense, por exemplo, em como você se sente quando alguém te fala “Posso te dar um feedback? ”. Se você é como a maior parte das pessoas, mesmo entendendo que o feedback será construtivo, sua primeira reação é equivalente a ouvir alguém correndo atrás de você a noite. Automaticamente, você sente vontade de fugir!
(...)

Status: Aumentando a Recompensa
(...) de acordo com os dados do pesquisador Mahzarin Banaji: “as pessoas sentem um aumento no seu status quando percebem que estão aprendendo e melhorando seu desempenho, e que seu chefe está atento a essa melhoria”.
Dessa forma, quando alguém atinge seu melhor tempo para execução de uma tarefa, ele dispara os mesmos circuitos vinculados a se sentir melhor do que outras pessoas. 

Contudo, nesse caso, ele está sendo melhor do que ele mesmo no passado.
Além disso, elogios em público podem ser uma ótima forma de recompensar um bom funcionário. Alguns líderes temem elogiar muito seus funcionários pois pensam que isso aumentaria as solicitações por uma promoção. Contudo, dado que ambas são recompensas vinculadas ao status, os elogios poderiam ter o efeito contrário, reduzindo assim a necessidade por promoções.

Certeza
O cérebro se utiliza do reconhecimento de padrões e de experiências passadas para trabalhar de forma mais eficiente. Dessa forma, ele é capaz de predizer o que acontecerá no seu futuro breve, te deixando mais tranquilo. (...)

Da mesma forma, seu desempenho estará debilitado caso ainda não saiba quais são as expectativas do seu chefe para uma tarefa que lhe foi delegada, ou caso não tenha a segurança de que estará empregado no próximo mês.

Em todos os casos, a incerteza sobre o futuro gera um “erro mental”, que sequestra toda a sua atenção. É como um aviso piscando na sua tela de que a impressora está sem papel. É realmente complicado se concentrar em outra coisa quando isso está acontecendo.

Certeza: Diminuindo a Ameaça
Qualquer tipo de mudança gera incerteza. Por menor que seja a mudança, é extremamente comum as pessoas se sentirem incomodadas quando algo dentro da empresa é alterado.
Ainda assim, essa ameaça da incerteza pode ser mitigada de várias formas, e essa é a principal função de gerentes, consultores e líderes. Conforme as pessoas começam a montar planos de negócios, metas e estratégias, e mapeiam a estrutura organizacional, elas ganham mais clareza sobre como a instituição poderá funcionar no futuro.

Mesmo que seja improvável que tudo saia conforme planejado, o sentimento de certeza aumenta quando estamos planejando. Esse é também o motivo pelo qual tendemos a quebrar um grande projeto em várias tarefas menores, com claras definições sobre os resultados desejados. (...)

Autonomia
(...)
Basicamente, autonomia é a percepção de que estamos exercendo controle sobre um ambiente. Quanto mais sentimos que temos escolhas e somos capazes de decidir o que faremos, melhor fica nossa motivação.
Por exemplo, de acordo com os dados dos pesquisadores Susan Mineka e Robert Henderson, indivíduos que sentem possuir algum nível de controle ou influência sobre um resultado, comumente se saem muito melhor que indivíduos que não possuem essa sensação.
Isso já foi comprovado nas mais diversas situações, desde problemas encontrados no trabalho, até no combate de doenças, como o câncer.

Autonomia: Reduzindo a Ameaça
Uma das principais causas de ameaça a autonomia é encontrada em lugares que exercem micro gerenciamento.
Geralmente, líderes e gestores fornecem informações de menos sobre o que é esperado (promovendo uma ameaça relaciona a “certeza”), ou fornecem informações de mais, procurando controlar cada detalhe do que será feito pelo funcionário (promovendo assim uma ameaça relaciona a “autonomia”).
Comumente, a melhor estratégia é deixar claro qual o resultado final esperado, e deixar flexível a escolha das estratégias que serão utilizadas para entrega do resultado.
Dessa forma, falar “Aqui estão duas opções que poderiam funcionar, qual delas você prefere? ”, geralmente obtém melhores resultados que “Aqui está exatamente o que você deve fazer agora”.

Autonomia: Aumentando a Recompensa
Promover autonomia dentro de organizações pode ser bem complicado. Ainda assim, mesmo percepções sutis de autonomia podem te ajudar a motivar seus funcionários.
Por exemplo, oferecer diferentes oportunidades para realização de cursos e aperfeiçoamentos de currículos pode ser uma ótima estratégia para promover autonomia sobre o aprendizado dentro da empresa.
Da mesma forma, permitir que as pessoas organizem sua própria mesa, ou façam seu própria fluxo de trabalho, ou até mesmo gerenciem suas horas de trabalho podem beneficiar muito a sua Produtividade.  Obviamente, o líder ou gestor precisará criar alguns limites sobre o que pode ou não ser feito sem a sua consulta ou supervisão. Ainda assim, vale a pena considerar essas possibilidades! (...)

Relacionamentos: Reduzindo a Ameaça
A ameaça vinculada a relacionamentos acontece nos primeiros segundos quando conhecemos alguém pela primeira vez. Nosso cérebro decide se a pessoa a nossa frente é amiga ou inimiga em segundos, e dependendo do que você decide, diferentes circuitos são ativados.
Caso decida como amiga, então ela passará a fazer parte do seu grupo. Caso decida como inimiga, você passará a desenvolver uma resposta de defesa na sua presença, a qual danifica sua motivação.
Esse sentimento pode, ao menos em parte, ser mitigado por conversas que busquem mais comunalidades entre os membros da equipe. Dessa forma, ter um ambiente dentro da empresa intencionado a deixar os funcionários tomarem água, ou um café, e baterem papo por um tempo pode beneficiar muito a sua Produtividade. (...)

Justiça
Você se sentiria motivado para trabalhar em um ambiente com pessoas desonestas e injustas? Pessoas que, embora façam o mesmo trabalho que você, ganham 2 ou até 5 vezes mais?
A resposta é não, pelo menos para a maior parte das pessoas! Isso é mostrado, por exemplo, em um artigo publicado pelos pesquisadores Golnaz Tabibnia e Matthew Lieberman em 2007. Na pesquisa, dois participantes executavam uma mesma tarefa, e ao final precisavam escolher entre:
  • Ficar com 50 centavos na divisão de 1 dólar entre os participantes (divisão justa);
  • Ficar com 2 dólares na divisão de 10 dólares entre os participantes (divisão injusta).
Embora o ganho financeiro de escolher a segunda opção seja superior, grande parte dos participantes escolheu a primeira opção, por se tratar de uma divisão justa. Com isso, conseguimos perceber que interações justas, independentemente de outros fatores, são intrinsecamente recompensadoras.

Justiça: Reduzindo a Ameaça
O sentimento de ameaça a justiça é facilmente ativado em diversas circunstâncias no trabalho. Por exemplo, quando as pessoas percebem que diferentes regras são aplicadas para diferentes pessoas dentro da empresa, elas rapidamente entram em modo de defesa.
Da mesma forma, se as pessoas dizem uma coisa, mas fazem outra, então o sentimento de justiça também é comprometido. Por exemplo, se a empresa diz que opera seguindo um determinado conjunto de valores, mas os comportamentos do dia a dia sugerem que essas são apenas palavras, então você não vê aquele ambiente como justo e digno da sua confiança.

Justiça: Aumentando a Recompensa
Consistência, congruência e transparência são seus maiores aliados quando falamos de justiça.
Dessa forma, as melhores maneiras de aumentarmos o senso de justiça dentro da empresa são:
1 – Fazer com que as normas da empresa se mantenham consistentes. Então, por exemplo, se existir uma norma ditando que haverá nos salários dos funcionários que chegarem atrasados, então essa norma deve ser seguida consistentemente em todos os meses;
2 – Aplicar as normas e valores da empresa no dia a dia. Dessa forma, os funcionários passam a acreditar que normas não são apenas palavras, aumentando assim o sentimento de congruência da equipe;
3 – Ter transparência nos critérios utilizados nas decisões da empresa, principalmente no que impacta o dia a dia dos funcionários.

Considerações Finais
Eu penso que não precisamos de uma grande capacidade imaginativa para visualizar como os cinco domínios do Modelo SCARF podem ser aplicados para melhorar a motivação da sua equipe.
Igualmente, é fácil visualizarmos alguns exemplos, que acontecem dentro da nossa empresa, onde algum dos cinco domínios está sendo desrespeitado, gerando, portanto, um sentimento de ameaça e desmotivação.
Caso você queira se aprofundar ainda mais no aprendizado do modelo, eu recomendo a leitura do livro “Your Brain at Work”, do Dr. David Rock.


Disponível na íntegra em: http://lpprodutividade.com.br/blog/scarf-motivacao/