quarta-feira, 27 de março de 2013

ACENDENDO SUA CHAMA INTERIOR







Nos últimos tempos, diversas habilidades passaram a ser exigidas dos ocupantes de funções gerenciais dentro do Serviço Público, a exemplo do que já ocorria na iniciativa privada.

Tais exigências surgiram como consequência dos pífios resultados obtidos nas organizações públicas, com honrosas exceções, e pela constatação de que a maior riqueza disponível nas mesmas – as pessoas – nunca havia estado no centro das atenções, desvalorizada na cadeia produtiva do geralmente ineficiente e oneroso Serviço Público.

Mais recentemente, lançando um novo olhar sobre o funcionamento do Poder Judiciário, provocadas pelas Instâncias superiores e pelo Conselho Nacional de Justiça, as organizações públicas, considerando os legítimos anseios dos destinatários de seus serviços e diante da forma burocrática de gestão adotada até então, deram inicio a um movimento de modernização administrativa.

Esse novo formato, baseado em modelos adotados pela iniciativa privada, com o fito de provocar a quebra de paradigmas e transformar gradativamente nossos resultados, ensejou a introdução de um novo estilo de liderança com ênfase na gestão de pessoas.

Cientes de que vivemos mergulhados em uma sociedade em constante transformação, como líderes precisamos cuidar de nosso próprio entusiasmo e voltar nosso foco de atenção para nossos colaboradores diretos, aqueles que fazem parte de nossa Equipe de trabalho.  

Precisamos nos comprometer com a mudança: com a mudança de nós mesmos, dos outros e da realidade em que atuamos. Para tanto, é preciso sair de nossa zona de conforto, que nos traz tranquilidade e segurança, e adentrar em zonas turbulentas, tendo a coragem necessária para desbravar territórios nunca percorridos.

Como agentes de mudanças, nós, as lideranças de nossas Unidades Organizacionais (Magistrados, Diretores, Supervisores e Oficiais de Gabinete), precisamos manter acesa nossa chama interior e contagiar nossas Equipes, criando o futuro, transformando sonhos em realidade, em benefício de toda a sociedade.

Parece irreal? Posso garantir que é possível!  Cuide de suas motivações, invista na gestão de pessoas e constate a progressão geométrica dos resultados positivos.

A liderança estusiasmada, motivada e comprometida com um ambiente de trabalho saudável, com o compartilhamento de ideias e com o desenvolvimento da Equipe alimenta a chama que contagia e faz acontecer.

Se você deseja uma nova realidade para sua Unidade e para nossa Instituição, analise a fundo suas motivações.  Faça um tour interior e encontre seus porquês e cuide das pessoas que estão sob a sua liderança, para que cada uma também encontre seu valor e sua luz.

Sinceramente, desejo que você consiga iluminar o seu metro quadrado e, assim, lançar luzes ao seu redor!


Abçs

Luciana Elmor

segunda-feira, 18 de março de 2013

SEGREDOS QUE TRANSFORMAM



Os segredos da motivação e o trabalho em equipe
Dizem que há pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de nós pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possível?

Ignácio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negócios Instituto de Empresa (IE) e autor do livro Depende de você (LID Editorial), explica como são as relações entre chefe e empregado. Motivação e trabalho em equipe são algumas das principais ferramentas para fazer de alguém líder em todas as áreas da vida.

Universia-Knowledge@Wharton: Fala-se muito em motivação, mas quem é o responsável pela satisfação que o profissional sente em seu local de trabalho?

Ignácio Álvarez de Mon: Não há dúvida de que o principal responsável pela motivação na vida do indivíduo é ele mesmo. Não devemos delegar essa tarefa para ninguém mais. Não assumir a responsabilidade pela motivação é, ao mesmo tempo, frustrante e pouco inteligente. É frustrante porque, uma vez que não dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de alcançarmos a motivação. Também é pouco inteligente porque deixar o controle de algo tão importante nas mãos de outra pessoa é simplesmente um absurdo.

No entanto, o chefe, o empresário, o diretor, seja qual for o título da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivação dos seus funcionários? Sim, sem dúvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a alguém em qualquer posto de comando é que, pelo menos, não desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que não destrua as fontes de motivação intrínseca que os empregados trazem dentro de si. A ausência de muitos chefes durante o expediente é, não raro, motivo de celebração e de festa para seus colaboradores imediatos e, não por coincidência, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.

Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e não como o momento em que estamos à disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais poder do que nós, somos mais produtivos para a empresa e para nós mesmos. É lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos ridículos nos quais o que prevalece é a presença do indivíduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submissão aos desejos de quem manda impera sobre o intercâmbio transparente e sincero de idéias entre profissionais.

Depois de alcançar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto é, não desmotivar os funcionários, há quem vá mais longe e defina condições de trabalho que permitam ao profissional dar o máximo de si. Como? As receitas são fáceis de identificar, mas extremamente difíceis de seguir:

-         Criar um ambiente de trabalho em que reine a confiança, a transparência, onde não haja receio de compartilhar idéias e onde ninguém esteja sempre certo.

-         Proporcionar condições de trabalho (salários, prêmios em geral, expectativas de crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e premiando toda contribuição de valor real para o negócio (constituído por acionistas, clientes, trabalhadores etc.).

-         Ter um responsável pela equipe disposto a apostar naquele empregado determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento — em suma, permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais propício ao crescimento: o seu caminho.

U@W.:   O que se deve fazer no caso de empresas que estão sem motivação? O sr. poderia dar algum exemplo de empresa em situação ruim que conseguiu resolver suas dificuldades?

I.A.M.: No meu entender, as empresas não estão motivadas ou desmotivadas. Embora pareça óbvio, são as pessoas que se sentem motivadas ou não. Como eu disse, pode parecer óbvio, mas não é. Quando falamos de empresas, e não de pessoas, de instituições, e não de indivíduos, desviamos a atenção do ser humano, pois é nele que vamos encontrar as diferenças: no âmbito pessoal da responsabilidade e da influência.

Em primeiro lugar, se há alguém desmotivado, é preciso identificar quem é essa pessoa, ou pessoas, e o porquê do desânimo. Se a falta de motivação for um fenômeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores, há dois instrumentos adequados para aferir essa situação: as pesquisas sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback de 360º.   Ambas as iniciativas têm em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar uma informação valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores, possam fazê-la chegar aos que estão em posição de comando. Saber o que deixa as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o que poderia deixá-las motivadas é uma informação de importância fundamental no que diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.

Entre as causas mais comuns de falta de motivação estão, sem dúvida, as condições salariais e as expectativas reais de ascensão profissional. Contudo, há outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam como essencial: o estilo da direção. Muitos estudos de grande prestígio mostraram à saciedade a relação direta entre o estilo da direção, o clima no ambiente de trabalho, motivação, rendimento e resultados. Em outras palavras, a boa interação entre o chefe e seu pessoal faz com que os funcionários se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim, contribuam mais para os bons resultados do negócio.

Na minha experiência particular, comprovei que é útil para qualquer trabalhador, seja ele diretor ou não, compartilhar informações — especialmente as de caráter mais pessoal — com pessoas sob sua esfera de influência. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu desempenho está a contento ou não. A comunicação, nesse sentido, é um aliado privilegiado da motivação.

UK@W.: O que o diretor espera do funcionário e vice-versa?

I.A.M.: Não podemos falar de um só tipo de diretor e tampouco de único tipo apenas de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato é que existe uma relação direta entre o que um e outro estão dispostos a dar em função das expectativas que têm em relação ao que o outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar encontrará em seu círculo de influência empregados pouco dispostos a tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos outros, eles são mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de diagnosticar o estilo de direção de um responsável por uma equipe consiste em analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes. Já um diretor disposto a promover o desenvolvimento do talento do seu pessoal será favorável à introdução de sistemas de aferição, reconhecimento e incentivos relativos à contribuição e ao rendimento de cada um deles.

Diretor e trabalhador deveriam ter uma relação de trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princípio e cujo fundamento filosófico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o melhor trabalho possível.

UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiança do chefe, ou será o contrário?

I.A.M.: O exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a contribuição do chefe e do trabalhador. A confiança é como um depósito que requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o início, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiança. Com a desconfiança acontece o mesmo.

Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a insistir que não há receita generalizada para qualquer situação. Há pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que estão dispostas a tomar a iniciativa. Outras, entretanto, não o farão por mais que a outra parte tenha feito todo o possível para isso.

Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a alguém, nisso como em tudo mais, pediremos à pessoa que ocupa uma posição mais elevada na hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organização geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, além de mais critério.

UK@W.: Ás vezes, parece que o trabalho em equipe é a panacéia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicação?

I.A.M.: O trabalho em equipe, como tal, não tem nenhuma contra-indicação. A aparência de trabalho em equipe tem todas as contra-indicações possíveis.

Mas o que é, de fato, trabalhar em equipe? Para isso, é preciso obedecer a uma série de condições:

  1. Ter uma visão-missão comum. Todos os membros da equipe devem compartilhar um mesmo ideal.

  1. Compartilhar objetivos que ponham em prática a visão-missão e que sejam compatíveis com os objetivos individuais.

  1. Exercer uma liderança, individual ou coletiva, que direcione, coordene e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difíceis.

  1. Administrar talentos, situando da melhor maneira possível o desejo e o conhecimento de cada um dos membros da equipe.

  1. Cultivar um espírito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos de comportamento compartilhados. É preciso haver um sentido comum de pertencimento ao coletivo.

  1. Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcança os objetivos planejados.

  1. Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser recompensados por seu esforço. Todos devem sentir que vale a pena trabalhar na empresa.

Por fim, trabalhar em equipe não é o mesmo que se reunir simplesmente com outras pessoas — o primeiro está ao alcance de muito pouca gente; o segundo, qualquer um faz. Se fôssemos mais exigentes com o tempo que dedicamos às reuniões de trabalho, provavelmente teríamos bem menos reuniões.

UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderança?

I.A.M.:   No contexto da empresa atual, há dois aspectos fundamentais a serem administrados do ponto de vista da liderança: a participação dos trabalhadores  nos processos mais importantes do negócio e seu compromisso com o projeto empresarial. O estilo de liderança que se mostra mais eficaz nessas condições é aquele que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionários.

O que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte do empregador, ou diretor, significa partir do princípio de que o crescimento do negócio deve ser compatível com o crescimento, em paralelo, de cada um dos funcionários. Isto requer investimentos objetivos em sua formação e o cultivo de um ambiente de decisão e de atuação individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua própria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento pessoal mais coerente com sua verdadeira vocação. Infelizmente, muitas pessoas renunciam muito cedo à exploração de seus melhores dons e talentos em prol de organizações que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifício pessoal.

De que forma o líder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?

  1. Observa e identifica o talento particular de cada um.
  2. Coloca cada um no lugar onde pode render mais.
  3. Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que eles conquistarão cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.
  4. Exige rendimento e resultados em proporção ao investimento de confiança e aos recursos aplicados.
  5. Compartilha os benefícios obtidos ou os prejuízos a serem assumidos.

UK@W.: O que é liderar?

I.A.M.: A liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que surjam outros líderes à sua volta.

Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condição as mais diversas mostram o que se espera do líder:

  1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado.
  2. Que seja honrado e íntegro.
  3. Que tenha visão do futuro.
  4. Que instile esperança e paixão naquilo que faz.

Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam tomando a si a responsabilidade para que isso aconteça.

Disponível em http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1561&language=portuguese

quarta-feira, 13 de março de 2013

A CRIATIVIDADE SEGUNDO EINSTEIN



5 frases geniais sobre criatividade para seguir ainda hoje
Veja o que Albert Einstein e Marissa Mayer já falaram sobre criatividade e o que eles quiseram dizer com isso, segundo professora de Stanford




 
São Paulo - "A melhor forma de prever o futuro é inventando-o", afirmou certa vez o inventor americano Alan Kay. Em seu novo livro "inGenius" (Editora Da Boa Prosa), a professora da Universidade de Stanford Tina Seelig confirma esta tese e vai além: para ela, a máquina da criatividade existe e pode ser calibrada por todos nós. 

EXAME.com selecionou algumas das frases ditas por personalidades notavelmente criativas da ciência, negócios e arte citadas por Tina no livro e listou alguns dos conceitos essenciais, segundo a professora de Stanford, para ser um autor da inovação na sua carreira e vida.

“Se eu tivesse uma hora pra resolver um problema e minha vida dependesse dessa solução, eu passaria 55 minutos definindo a pergunta certa a se fazer”.

Motivo? Ele mesmo responde: “Porque quando eu soubesse a pergunta correta, poderia resolver o problema em menos de cinco minutos”. E isso não era possível apenas porque Einstein era dono de um cérebro mais complexo que o das pessoas normais, como afirmam alguns pesquisadores. 

Ao contrário. A autora explica que “criamos molduras para o que vemos, ouvimos e experimentamos o dia inteiro; e essas molduras tanto informam quanto limitam a forma como pensamos”. 

Segundo ela, questionar o que vemos ou tentar revolucionar o nosso ponto de vista (nem que seja a partir de um ângulo um pouco maior ou menor do que aquele estamos inicialmente) pode ser a chave para a solução de um problema, para o surgimento de uma ideia nunca vista. 

Dica: Como as crianças que em determinada idade só sabem perguntar o porquê das coisas, reavalie os enquadramentos que você empresta para conceber o mundo. Para isso, busque compreender os pontos de vistas de outras pessoas e questione os seus próprios. 

"A criatividade ama limites”.

Ao contrário do que se pensa, criatividade não é resultado de um ambiente anárquico. “Em algumas situações, a alta pressão leva à alta criatividade e as pessoas se sentem em uma missão”, afirma Tina no livro. Mas para que isso aconteça é importante que o objetivo seja claro. 

Para confirmar esta tese, Tina descreve os bastidores da organização do “Leilão pela América”, lançado pelo eBay para ajudar as famílias das vítimas dos atentados de 11 de setembro. O projeto que levaria cerca de 20 semanas para ficar pronto em condições normais, saiu do papel em, pasmem, três dias.

 “Os membros da equipe sentiam que estavam em uma missão, com um objetivo focado e importante”, diz.

 Dica: Crie regras para o jogo da criatividade. Determine prazos, por exemplo, para parir suas ideias. Mas, antes, determina um sentido para isso - com um sistema claro de recompensas.

“O fracasso é somente a oportunidade de começar de novo, de forma mais inteligente”

Criatividade exige mente e corpo para bem longe do espaço que chamamos de zona de conforto. De acordo com a autora, experimentar, mesmo com a possibilidade de resultados incertos, é essencial para que propostas inovadoras sejam paridas. 

Com base na rotina dos cientistas, ela cita o seguinte ditado: “Ser gênio é ter a habilidade de cometer mais erros no menor período de tempo”. E por quê? “Cada experiência – funcionando como esperado ou não – fornece informação importante no caminho para as ideias inovadoras”, afirma a professora de Stanford no livro. 

Dica: Não tenha medo dos riscos que cada nova experiência pode trazer. Segundo a especialista em criatividade Gisela Kassoy disse em um dos vídeos de carreira, erros fazem parte do processo criativo e é, sim, possível errar de um jeito certo, veja como.

 “O pensamento que leva à descoberta requer que você ultrapasse (...) sua linha de pensamento padrão e linear”.

Embora clichê, a ideia sobre pensar fora da caixa não é gratuita. De acordo com a especialista, é essencial fugir do óbvio. E um bom caminho para isso é conectar ideias que, aparentemente, não tem nenhuma relação óbvia. 

“Essencialmente, você precisa ser capaz de reorganizar e rearranjar as coisas que conhece e os recursos que possui para ter novas ideias”, diz a autora no livro. 

Daí a importância de estar aberto a diferentes pontos de vistas e experiências. Quanto mais acesso a novas situações, mais chances de fazer conexões que podem desembocar em boas ideias. 

Dica: Crie o hábito de fazer associações improváveis. As invenções que surgirem podem não ser práticas, diz Tina, “mas cada uma abre a porta para novas ideias que podem ser”. Outro exercício válido é fazer metáforas e analogias. “Quando se compara uma coisa à outra, descobrem-se paralelos fascinantes que abrem um mundo de novas ideias”.

“Começo todas as danças com uma caixa”

Em seu livro “O hábito criativo”, Twila Tharp, um dos principais nomes da dança contemporânea, descreve seu método para elaborar uma coreografia: juntar em um só espaço todos os objetos que farão parte do conceito da dança – e isso inclui notícias, fotos, CDs, livros e obras de arte que podem inspirá-la.
Por trás deste método, explica a professora de Stanford, está uma lição crucial para quem quer ser mais criativo: esteja atento aos detalhes. “A observação focada é a chave para adquirir conhecimento valioso sobre o mundo ao seu redor”, escreve. 

Dica: Fique atento aos detalhes de tudo – até mesmo de objetos, situações ou informações que não têm qualquer relação com sua rotina. É das minúcias que ninguém nunca notou que você pode descobrir as melhores ideias. 

Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-ser-mais-criativo-segundo-5-pessoas-brilhantes

segunda-feira, 11 de março de 2013

EUGÊNIO MUSSAK FALA SOBRE FEEDBACK

 



De nossa capacidade de dar e receber feedback depende o desenvolvimento de nossa Equipe, porque, somente à partir da ciência sobre seu desempenho poderá vir a corrigir hiatos, superar falhas e buscar aprimoramento.

Assim, podemos afirmar que o feedback não é somente um direito de quem recebe, mas uma obrigação, um dever, para gestores e líderes, os quais,  para se desincumbir adequadamente dessa missão, poderão valer-se das diversas técnicas e recursos disponíveis.

No vídeo abaixo, o professor Eugênio Mussak faz um brilhante resumo dos principais aspectos do feedback, com seu usual estilo simples e elegante.  Vale à pena assistir e depois, usar e abusar dessa poderosa ferramenta de comunicação.

Permita-se!

http://www.youtube.com/watch?v=2ZgyYUWrBjA

quarta-feira, 6 de março de 2013

QUAL É O SEU POR QUÊ?



CONHEÇA SUAS MOTIVAÇÕES
Poucas pessoas sabem explicar por que fazem o que fazem. A base de seus porquês são os seus valores
Paulo Campos
Crédito: Ilustração: Fabio Otubo
 - Crédito: Ilustração: Fabio Otubo
Poucas pessoas sabem explicar claramente por que fazem o que fazem. Quando digo “por que”, não significa ganhar dinheiro, pois esse é o resultado do seu trabalho. Por que você levanta da sua cama toda manhã? Com o porquê vem a finalidade, a sua causa ou a sua crença. A base de seus porquês são os seus valores.

Saber do seu porquê não é a única maneira de ser bemsucedido, mas é o único jeito de tentar manter um sucesso duradouro. Para ter clareza de seu propósito, é necessário autoconhecimento, ter noção do impacto de seu trabalho nas pessoas e, principalmente, satisfazer-se por meio das realizações de suas obras.

O ponto de partida é ter clareza de seus valores. Eles referem-se a objetivos desejáveis, guiam nossa vida e são ordenados por importância. Quando os valores pessoais são ativados, conscientemente ou não, despertam sentimentos positivos ou negativos e, principalmente, servem como balizadores para a tomada de decisão.

Simon Sinek, um dos palestrantes mais assistidos nas conferências do TED, e autor do livro Por Quê? — Como Grandes Líderes Inspiram Ação (Editora Saraiva), acredita que, se começarmos pelas perguntas erradas, se não entendermos a causa mesmo diante das respostas certas, podemos interpretá-las de forma equivocada. No final do ano de 2013, você estará próximo de ser a mesma pessoa que é hoje, exceto por dois motivos: pelos livros que você vai ler e pelas pessoas que vai conhecer. Então, invista mais tempo em relacionamentos “ao vivo” do que em “virtuais”.

E delicie-se na livraria ou na biblioteca: a informação envelhece e o conhecimento renova. Torne o aprendizado divertido. Retemos mais coisas quando a informação é apresentada de modo criativo, interativo e interessante. Desperdiçamos muito do que nossos pares têm a oferecer por não conseguirmos ver e conhecer o seu valor. Inspire as pessoas a fazer as coisas que as inspiram. E aqui vale uma dica: tenha medo...

E siga em frente! A intranquilidade, o desassossego, a agitação são muitas vezes os responsáveis pela paralisia, pela acomodação ou pela postura de vítima. Tenha consciência daquilo que gosta de fazer e fique atento às coisas que você faz muito bem. As pessoas que amam o que fazem normalmente são descritas como gente de sorte. Direcione sua energia a isso e você vai perceber que o tempo passará de modo diferente e prazeroso. Então, seja feliz em 2013! E aja como se fosse impossível fracassar!