Por Adam Waytz
Alguns anos atrás, a alta gestão da
organização onde eu trabalhava decidiu que a conexão social entre as pessoas do
meu departamento não era boa o suficiente. Reconhecendo que a solidão e a falta
de conexão são graves problemas no local de trabalho, eles organizaram um
almoço gourmet semanal para nós, criando um local confortável
e descontraído onde tínhamos tempo e espaço para formar vínculos. Era uma ideia
simples e, aparentemente, nobre.
Mas dentro de três semanas parei de ir
aos almoços (e, logo depois, eles foram arrefecendo até terminar
completamente). Minha decisão não teve nada a ver com meus colegas, de quem
gostava muito. Parei de ir porque a conversa sempre girava em torno do
trabalho. O tempo pessoal ocioso que, anteriormente, eu passava refletindo sobre
a performance dos jogadores de basquete do Minnesota Timberwolves, meu ranking pessoal
dos álbuns do Stevie Wonder, nada era absorvido no meu dia útil. Eu não gostava
disso.
Os líderes da minha organização
identificaram corretamente o problema, mas não acertaram a mão na hora de
corrigi-lo. Eles não são os únicos: as empresas costumam manter atividades
sociais obrigatórias que são embaraçosas, na melhor das hipóteses, e
intragáveis na pior. Como o equilíbrio típico entre o trabalho e a vida se
desloca cada vez mais para o escritório, as empresas precisam considerar uma
nova abordagem que encoraje conexões fora do trabalho e ajude os funcionários a
recarregar as baterias, energizar-se e envolver-se.
O que impede
a conexão no trabalho
Festas de fim
de ano, eventos de socialização e retiros organizacionais — com “jogo da
confiança” e afins — tornaram-se temas de paródia cinematográfica. Além da
trivialidade dessas atividades, elas geralmente fracassam na tentativa de
estabelecer laços sociais genuínos devido a diversas tendências psicológicas
fundamentais.
Entendimento mútuo. Naqueles
almoços de trabalho, meus colegas e eu sucumbimos a uma das tendências —
denominada efeito da informação comum pelos psicólogos. Trata-se da
predisposição de pessoas com diferentes conhecimentos, interesses e
experiências de gravitar de imediato em torno de temas compartilhados. No nosso
caso, o tema era o trabalho. Focar no que já tínhamos em comum não ajudava
muito em uma atividade destinada a nos ajudar a estabelecer conexões uns com os
outros e a desenvolver novos vínculos. Frequentemente, os eventos sociais no
trabalho acabam se tornando sessões de queixas e fofocas que apenas piora o
estado de ânimo dos funcionários.
Entre iguais. A homofilia, um
fenômeno relacionado, é a tendência de procurar pessoas semelhantes. Ela serve
a alguns propósitos úteis — facilita quebrar o gelo com pessoas que não
conhecemos muito bem, por exemplo. Mas vários estudos mostram que a homofilia
tem a desvantagem de nos impedir de procurar pessoas não parecidas conosco,
especialmente quando se trata de raça. Pesquisa realizada por Tracy Dumas,
professora da Ohio State University, nos EUA, mostra que participar de eventos
sociais relacionados ao trabalho gera conexões sociais entre colegas somente se
eles forem da mesma raça. Em um estudo relacionado, Paul Ingram e Michael
Morris, professores da Columbia University, investigaram um evento social com a
participação de cem executivos, a maioria deles de Nova York.
Embora o evento tivesse sido anunciado
como uma oportunidade de conhecer pessoas novas, os participantes, na maior
parte do tempo, conversaram com os já conhecidos, e a maioria interagiu com
grupos que continham pelo menos um membro de sua própria raça.
Misture tipos de
relacionamento. Também é difícil criar conexões sociais verdadeiras no
trabalho, porque isso implica combinar tipos diferentes de relacionamento. Em
1979, os psicólogos Margaret Clark e Judson Mills identificaram dois tipos de
relações humanas: comunal e de troca. A base das relações comunais é prover aos
outros com base em suas necessidades, como normalmente acontece entre amigos e
familiares. Em relações de troca, a pessoa dá na expectativa de receber algo em
troca. Não surpreende que esse seja o tipo de relacionamento que geralmente
estabelecemos com os colegas.
Misturar comportamentos comunais com
relações de troca — que muitas vezes é o objetivo implícito de eventos sociais
orientados para o trabalho — pode ser desconcertante. Quando uma pessoa em uma
relação de troca adota comportamentos comunais, expondo suas vulnerabilidades,
pedindo apoio emocional, ou, pior ainda, fazendo propostas românticas, a outra
pessoa talvez queira fugir. Há momento e lugar certos para misturar negócios
com prazer, mas, na maioria das vezes, cruzar a fronteira geralmente resulta em
embaraço compartilhado, e não em conexões próximas.
Cooptação do
tempo de lazer
Apesar do
péssimo histórico de muitas — se não da maioria — das tentativas de estimular
as conexões sociais no trabalho, as empresas continuam promovendo todo tipo de
atividade e evento. Isso causa um problema mais amplo: a aterrorizante intrusão
do trabalho em todos os aspectos de nossa vida. Numerosos comentadores
descreveram a crescente tendência dos empregadores de cooptar o nosso tempo de
lazer. É o caso de uma matéria de capa da HBR (HBR, junho 2016, pág. 62). Hoje,
muitas organizações esperam que os funcionários estejam constantemente
disponíveis e que priorizem o trabalho sobre outros aspectos importantes da
vida, incluindo a criação dos filhos. Cada vez mais, nesse tipo de cultura, os
empregadores derrubam a fronteira entre o trabalho e a vida social. Faça um
passeio pela sede de qualquer empresa de tecnologia bem financiada e você verá
“vantagens” como cozinhas bem abastecidas, ginásios, espaços de meditação,
fisioterapeutas e espaços de jogo (pebolim, pingue-pongue e outros), todos
destinados a incentivar os funcionários a trazer elementos da sua vida externa
para a organização. O objetivo é reduzir a solidão por meio da construção de
conexões sociais entre os funcionários, mas é possível que, ao nos afastar de
relações comunitárias genuínas, essa invasão gradual do trabalho em nossa vida
pessoal seja, em grande parte, responsável pelo nosso isolamento.
Dois livros recentes explicam em
detalhes o desejo das empresas de controlar a vida social de seus funcionários
fora do local de trabalho. No more work, de James Livingston,
e Private government, de Elizabeth Anderson, explicam como os
empregadores conseguem determinar o regime de emprego da pessoa baseados nas
seguintes informações: se ela consumiu álcool fora do trabalho, fez uma
declaração desagradável no Twitter, ou mesmo se compareceu — ou se recusou a
comparecer — a uma manifestação política. Anderson também aborda a tendência
das empresas de interferir na vida social de seus funcionários: “Os
empregadores determinam unilateralmente horários de trabalho e divisões de
turno que causam estragos na vida privada dos funcionários, que não podem se
organizar para cuidar dos filhos e ficam no meio do dia com tempo ocioso não
remunerado — muitas vezes muito longe de casa — que não pode ser aproveitado
com amigos e familiares”. É provável que tais políticas inibam ou danifiquem
relacionamentos comunais, tornando a solidão no trabalho ainda pior.
Outra avaliação da “corporativização”
da vida social pode ser encontrada em The Amateur (O amador),
de Andy Merrifield, no qual ele mostra que atividades de lazer — como
jardinagem, conserto do próprio carro e escultura — se tornaram cada vez mais
profissionalizadas. Merrifield descreve essa tendência como uma pressão da
sociedade para transformar as coisas que gostamos de fazer em linhas do nosso
currículo. Quando passatempos se transformam em empregos, ele escreve: “Em
termos simples, o emprego transforma um trabalho de amor em aversão pelo
trabalho”. O mesmo acontece na vida social: mesmo para quem é naturalmente
extrovertido, a amizade forçada em um contexto de trabalho pode acabar com a
alegria intrínseca dos relacionamentos.
Merrifield, assim como Livingston e
Anderson, é um acadêmico das ciências humanas. De onde eu venho, o mundo das
escolas de negócio e das empresas, seus pontos de vista são incomuns — ou mesmo
inexistentes. No meu mundo, “engajamento” é uma palavra-chave tanto quanto
“disrupção”. Nas minhas aulas de MBA, ensinei engajamento. E inúmeras empresas
e pesquisadores organizacionais pregam a importância de motivar os funcionários
e fazê-los sentir-se mais conectados e menos solitários.
Mas, com o
alastramento da epidemia de solidão dentro e fora do local de trabalho, decidi
tentar algo diferente: o desengajamento. Deixe as pessoas ir para casa, passar
tempo com a família, ir ao bar e entrar no Tinder, tocar em uma banda e gravar
um disco. Em vez de exigir “diversão”, dê-lhes um dia livre e veja como a
solidão desaparecerá da vida delas.
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Adam
Waytz é psicólogo e professor associado de gestão e
organizações da Northwestern University’s Kellogg School of Management.
Disponível
em http://hbrbr.uol.com.br/os-perigos-da-diversao-obrigatoria/
