A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA

Dentre todas as responsabilidades atribuídas aos líderes desponta o desenvolvimento das pessoas que compõem as equipes e isso significa muito mais do que apenas auxiliá-las a adquirir habilidades profissionais, pois o desafio comporta também ajudá-las a se tornarem pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os verdadeiros líderes potencializam seus liderados, promovendo crescimento pessoal e coletivo gerando crescimento para a organização.

Nos líderes transformadores observamos também a disposição de assumir riscos, o desejo apaixonado de fazer diferença, o inconformismo com a realidade, a assunção de responsabilidades ao invés da adoção de justificativas e a habilidade de enxergar as possibilidades em uma situação onde outros só conseguem ver dificuldades.

O autor Paulo Gaudêncio define a essência da liderança ao afirmar que “ O líder sabe o que quer. Ele tem um sonho.  O líder quer o que sabe. Para ele, o importante é a concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do sonho, não mais do líder. 

John C. Maxwell afirma que o “líder possui Capacidade de adaptação: ajustam-se rapidamente às mudanças.  Discernimento: compreendem quais são as questões mais importantes. Perspectiva: enxergam além do ponto em que estão. Comunicação: interagem com as pessoas de todos os níveis da organização. Segurança: confiam no que são, e não no cargo que ocupam. Disposição para servir: fazem o que for necessário. Iniciativa: encontram maneiras criativas de fazer as coisas acontecerem. Maturidade: colocam a equipe em primeiro lugar. Persistência: mantêm consistência em termos de caráter e competência a longo prazo.  Confiabilidade: são dignos de confiança naquilo que é mais importante. A liderança não se desenvolve de uma hora para outra, exige perseverança e um pequeno progresso a cada dia”.

Das argumentações destes dois grandes referenciais quando o tema é liderança, percebemos que algumas das principais características e ações identificadas nos líderes são:

A) Relacionamento: Líderes conhecem as habilidades de cada um de seus colaboradores, os limites, seus pontos fortes e fracos, seus motivos e necessidades. Entende o que se passa com cada um dos liderados e compreende como pode motivar e alocar cada um dentro dos processos de trabalho de forma a produzir bem-estar  e o melhor do seu potencial.

“Estou convencido de que a afetividade é o verdadeiro cimento das nossas instituições e se manifesta na forma de companheirismo e amizade. ” (Paulo Gaudêncio)

Passamos a maior parte de nosso dia útil na Instituição/Organização e o líder é responsável pelo entrosamento dos membros da equipe. Os integrantes precisam trabalhar em conexão com os demais parceiros de equipe, contribuindo com suas habilidades, em um ambiente marcado por respeito e valorização.

B) Saber ouvir

O líder precisa ter uma grande capacidade para entender e conhecer seus liderados, suas opiniões e ideias e, para isso, precisa parar de falar e ouvir atentamente.  Ouvir antes e falar depois. Concentrar-se em quem está falando e naquilo que está sendo dito, sem interrupções.

C) Humildade intelectual

O verdadeiro líder possui humildade intelectual.  Sabe que não sabe tudo.  Sabe que o outro sabe coisas que ele não sabe e que juntos podem saber muito mais. Não se comporta como o dono da verdade e aprende com outras opiniões. 

D) Autoconhecimento

É o conhecimento que o líder tem sobre si mesmo, como lida com as dificuldades e de que forma utiliza os pontos fortes a seu favor. Está ligado a autoconfiança que torna possível o desenvolvimento humano, agir e transformar.

E) Confiança

O líder deve buscar a confiança na sua equipe, mas antes de qualquer coisa, precisa ser confiável, digno de crédito e sincero. Como líder, não deve esperar a lealdade dos outros antes de construir um relacionamento e conquistar confiança dos demais parceiros de equipe.  Age com integridade e coerência.  Cumpre com o que promete.

F) Coragem

Segundo Paulo Gaudêncio “A primeira característica emocional do líder é a coragem, necessária, sobretudo, no processo decisório. ” É preciso buscar o novo, ceder e negociar em prol de um ambiente corporativo leve e saudável.

G) Delegação

O líder vê na delegação uma forma de viabilizar a execução das metas considerando as habilidades e possibilidades existentes na equipe. Treinar e acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, medir, identificar erros, recomeçar.

H) Comunicação

Componente vital de toda Instituição/Organização, uma boa comunicação gera confiança e respeito. Estimula a troca de informações, transparência nas decisões, feedbacks, regras/condições  claras e respeito às diferenças.

I) Feedback

Todos precisamos de feedback. Em todas as áreas existe a necessidade de obter um retorno relatando se o trabalho está de acordo com o desejado e opiniões em como pode ser melhorado. É um bom momento para o líder conhecer melhor os pontos fortes e fracos da sua equipe e ouvir opiniões sobre o próprio desempenho.

J) Compromisso com autodesenvolvimento

A partir do momento em que você parar de aprender, também irá parar de liderar. Para liderar, precisa aprender continuamente e isso significa compartilhar o seu conhecimento, influenciando positivamente os subordinados. 

E então?  Quais são seus planos de desenvolvimento?  O que você almeja? Que tipo de líder você é? Que líder você pretende ser? Qualquer que seja sua resposta, comece a trabalhar para que seus objetivos se concretizem e o universo irá conspirar em seu favor.

Abçs e até a próxima!

SE VOCÊ QUER QUE AS PESSOAS TE OUÇAM, PARE DE FALAR

Por Peter Bregman

Publicado em Harvard Business Review

George, diretor-gerente de uma grande empresa de serviços financeiros, demonstrou a incrível capacidade de mudar o ponto de vista de uma sala cheia de pessoas. Nem tudo o que dizia era popular, mas ele era um mestre da persuasão.

Não tinha a ver com seu título — ele influenciou colegas do mesmo nível hierárquico. Sua estratégia também não incluía abordar os pontos fracos dos outros — George trabalhava com um grupo altamente competitivo. Tão pouco seu elegante e distinto sotaque britânico era o responsável — seus conterrâneos também não escaparam, e nenhum deles conhecia seu histórico de “sedução”.

George tinha um tom diferente, algo que não ficou claro imediatamente para mim porque eu estava ouvindo o que ele falava. Sua influência, porém, estava naquilo que não dizia.

O britânico se destacava no silêncio mais do que outros enquanto falavam. Frequentemente, era o último a dizer algo.

Digo isso porque alguns costumam permanecer completamente calados (não se pronunciam, nunca), mas nem por isso são convincentes. Em muitos casos, o silêncio equivale à ausência. Mas George não estava distraído ou quieto de uma forma passiva. De fato, ele estava mais ocupado calado do que qualquer um que falava. Ele estava escutando.

Embora seja contraintuitivo, ouvir pode ser muito mais persuasivo do que dizer algo.

É fácil cair no hábito de tentar persuadir pela argumentação. Mas discutir não costuma mudar ideias — em geral, favorece a intransigência. O silêncio é uma fonte de poder subestimada. Quietos, podemos escutar não somente o que é dito, mas também aquilo que não é. Assim, também pode ser mais fácil alcançar a verdade.

Há quase sempre outros elementos abaixo da superfície do que dizemos, para além das palavras. Existem problemas que não estamos dispostos a revelar. Planos que não iremos compartilhar. Opiniões que consideramos socialmente inaceitáveis.

Podemos ouvir todas essas coisas (e mais) quando ficamos quietos. E sentir o que há por trás do barulho.

Digo isso sobre George porque observei que, quando decidiu falar, ele foi capaz de articular a posição de cada um. E, quando comentou sobre o que disseram, as pessoas o encararam e se reconheceram no que ele falava. O britânico relacionou o que eles haviam dito com resultado maior que queriam conquistar.

Aqui está um ponto interessante: era óbvio que George tinha ouvido os participantes, por isso, não discutiam com ele. E, justamente porque George havia escutado o que diziam, sua perspectiva era a mais aguçada na sala.

As associações que ele fazia de forma consistente ajudaram a aumentar sua credibilidade e persuasão. Ele se mostrava disposto para aprender algo com o ponto de vista alheio e deixava claro quando mudava sua própria perspectiva como resultado da troca com os participantes.

As palavras podem nos deixar pelo caminho, mas o silêncio pode ajudar a traçar conexões. Tente apenas ouvir, pelo menos uma vez. Isso tende a amenizar os ânimos e a nos deixar mais inclinados não só para continuar a ouvir como também incorporar outras perspectivas.

No entanto, tratar isso como um jogo ou uma forma de controlar pontos de vistas alheios tende a provocar o efeito contrário. Inevitavelmente, suas intenções virão à tona e as pessoas poderão se sentir profundamente traídas. Se alguém sentir que foi envolvido e manipulado, possivelmente jamais confiará em você novamente.

Você tem que usar o silêncio com respeito.

Há tantas boas razões para ficarmos pensativos e quietos. É curioso que não façamos com maior frequência. Provavelmente porque é desconfortável. Exige que escutemos ideias que podemos não concordar e que prestemos atenção em pessoas que talvez não gostemos.

Mas é disso que se trata o trabalho em equipe — e a liderança. Ouvir os outros, tentar compreendê-los de maneira mais ampla e ajudá-los a se conectar com seus próprios desejos e perspectivas e com interesses em relação ao resultado maior que todos nós, em última instância, queremos alcançar.

Como líderes persuasivos, podemos oferecer ainda mais quando estamos em silêncio: espaço para os outros. “Um líder é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe; quando seu trabalho é feito, seu objetivo cumprido, elas dizem: nós mesmas fizemos”, escreveu o antigo filósofo chinês Lau Tzu.

Quando contribuímos com nossas próprias ideias, tendemos a trabalhar mais do que quando simplesmente seguimos o que outros propuseram. Um momento de quietude, seguido por algumas palavras bem escolhidas, pode ser uma excelente maneira de liderar.

Então, como executar na prática? Sabemos como ficar sem falar. A questão é: conseguimos resistir à pressão de não dizer nada?

Poucos são capazes. Por isso, raramente há momentos de silêncio no coletivo. Mas isso, segundo George, pode ser usado a nosso favor.

“Encare o momento em que você faz perguntas para um grupo como uma competição”, sugere o britânico. “Você ‘perde’ quando responde às suas próprias questões. Vai acabar fazendo isso o dia todo e ninguém mais vai trabalhar. Mas, se esperar calado (não importa quanto tempo) até que alguém diga algo, os participantes vão começar a pensar por si mesmos”.

Aí está o segredo: deixar outros falarem durante o silêncio e ouvir quietamente a verdade por trás das palavras. Então, procure reconhecer o que escutou (que, provavelmente, é mais do que foi dito) e, depois que os outros se sentiram acolhidos e ouvidos, ofereça seu ponto de vista.

E quando todos concordam com você? Esse é o poder do silêncio.

Peter Bregman é CEO da Bregman Partners, uma empresa que ajuda a fortalecer a liderança nas pessoas e organizações por meio de programas (incluindo a Liderança Intensiva Bregman), coaching e consultoria para CEOs e suas equipes de liderança. Autor best-seller de “18 Minutes” Seu livro mais recente é “Four Seconds” , de fevereiro 2015.

http://hbrbr.com.br/se-voce-quer-que-as-pessoas-te-oucam-pare-de-falar/

Como se concentrar sob pressão