Os segredos da motivação e o trabalho em equipe
Dizem
que há pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que
aconteceria se cada um de nós pudesse, de fato, influir no seu destino,
tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possível?
Ignácio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da
escola de negócios Instituto de Empresa (IE) e autor do livro Depende de você
(LID Editorial), explica como são as relações entre chefe e empregado.
Motivação e trabalho em equipe são algumas das principais ferramentas
para fazer de alguém líder em todas as áreas da vida.
Universia-Knowledge@Wharton: Fala-se muito em motivação, mas quem é o responsável pela satisfação que o profissional sente em seu local de trabalho?
Ignácio Álvarez de Mon: Não
há dúvida de que o principal responsável pela motivação na vida do
indivíduo é ele mesmo. Não devemos delegar essa tarefa para ninguém
mais. Não assumir a responsabilidade pela motivação é, ao mesmo tempo,
frustrante e pouco inteligente. É frustrante porque, uma vez que não
dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de
alcançarmos a motivação. Também é pouco inteligente porque deixar o
controle de algo tão importante nas mãos de outra pessoa é simplesmente
um absurdo.
No
entanto, o chefe, o empresário, o diretor, seja qual for o título da
pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivação dos seus
funcionários? Sim, sem dúvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria
pedir a alguém em qualquer posto de comando é que, pelo menos, não
desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que não destrua as fontes
de motivação intrínseca que os empregados trazem dentro de si. A
ausência de muitos chefes durante o expediente é, não raro, motivo de
celebração e de festa para seus colaboradores imediatos e, não por
coincidência, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.
Quando
fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos
desenvolver nossos melhores talentos, e não como o momento em que
estamos à disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais
poder do que nós, somos mais produtivos para a empresa e para nós
mesmos. É lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais
excelentes participam de certos jogos ridículos nos quais o que
prevalece é a presença do indivíduo em detrimento de sua produtividade,
em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho
eficaz, a submissão aos desejos de quem manda impera sobre o intercâmbio
transparente e sincero de idéias entre profissionais.
Depois
de alcançar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto é, não
desmotivar os funcionários, há quem vá mais longe e defina condições de
trabalho que permitam ao profissional dar o máximo de si. Como? As
receitas são fáceis de identificar, mas extremamente difíceis de seguir:
- Criar
um ambiente de trabalho em que reine a confiança, a transparência, onde
não haja receio de compartilhar idéias e onde ninguém esteja sempre
certo.
- Proporcionar
condições de trabalho (salários, prêmios em geral, expectativas de
crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e
premiando toda contribuição de valor real para o negócio (constituído
por acionistas, clientes, trabalhadores etc.).
- Ter
um responsável pela equipe disposto a apostar naquele empregado
determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de
desenvolvimento — em suma, permitindo que as pessoas percorram o caminho
que considerem mais propício ao crescimento: o seu caminho.
U@W.: O
que se deve fazer no caso de empresas que estão sem motivação? O sr.
poderia dar algum exemplo de empresa em situação ruim que conseguiu
resolver suas dificuldades?
I.A.M.: No
meu entender, as empresas não estão motivadas ou desmotivadas. Embora
pareça óbvio, são as pessoas que se sentem motivadas ou não. Como eu
disse, pode parecer óbvio, mas não é. Quando falamos de empresas, e não
de pessoas, de instituições, e não de indivíduos, desviamos a atenção do
ser humano, pois é nele que vamos encontrar as diferenças: no âmbito
pessoal da responsabilidade e da influência.
Em
primeiro lugar, se há alguém desmotivado, é preciso identificar quem é
essa pessoa, ou pessoas, e o porquê do desânimo. Se a falta de motivação
for um fenômeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores,
há dois instrumentos adequados para aferir essa situação: as pesquisas
sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback de
360º. Ambas as iniciativas têm
em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar:
compartilhar uma informação valiosa permitindo que aqueles que a
possuem, os trabalhadores, possam fazê-la chegar aos que estão em
posição de comando. Saber o que deixa as pessoas desmotivadas dentro da
empresa ou, em termos positivos, saber o que poderia deixá-las motivadas
é uma informação de importância fundamental no que diz respeito ao
desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.
Entre
as causas mais comuns de falta de motivação estão, sem dúvida, as
condições salariais e as expectativas reais de ascensão profissional.
Contudo, há outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam
como essencial: o estilo da direção. Muitos estudos de grande prestígio
mostraram à saciedade a relação direta entre o estilo da direção, o
clima no ambiente de trabalho, motivação, rendimento e resultados. Em
outras palavras, a boa interação entre o chefe e seu pessoal faz com que
os funcionários se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim,
contribuam mais para os bons resultados do negócio.
Na
minha experiência particular, comprovei que é útil para qualquer
trabalhador, seja ele diretor ou não, compartilhar informações —
especialmente as de caráter mais pessoal — com pessoas sob sua esfera de
influência. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu desempenho
está a contento ou não. A comunicação, nesse sentido, é um aliado
privilegiado da motivação.
UK@W.: O que o diretor espera do funcionário e vice-versa?
I.A.M.: Não
podemos falar de um só tipo de diretor e tampouco de único tipo apenas
de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de
tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato é que existe
uma relação direta entre o que um e outro estão dispostos a dar em
função das expectativas que têm em relação ao que o outro espera e
deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar
encontrará em seu círculo de influência empregados pouco dispostos a
tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos
outros, eles são mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de
diagnosticar o estilo de direção de um responsável por uma equipe
consiste em analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes.
Já um diretor disposto a promover o desenvolvimento do talento do seu
pessoal será favorável à introdução de sistemas de aferição,
reconhecimento e incentivos relativos à contribuição e ao rendimento de
cada um deles.
Diretor
e trabalhador deveriam ter uma relação de trabalho governada por regras
claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princípio e cujo
fundamento filosófico primordial partiria da liberdade e da
responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o
melhor trabalho possível.
UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiança do chefe, ou será o contrário?
I.A.M.: O
exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a
contribuição do chefe e do trabalhador. A confiança é como um depósito
que requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode
cair para zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o
início, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a
confiança. Com a desconfiança acontece o mesmo.
Quem
deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a
insistir que não há receita generalizada para qualquer situação. Há
pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que estão dispostas a tomar a
iniciativa. Outras, entretanto, não o farão por mais que a outra parte
tenha feito todo o possível para isso.
Contudo,
se tivermos de pedir mais responsabilidade a alguém, nisso como em tudo
mais, pediremos à pessoa que ocupa uma posição mais elevada na
hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organização
geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, além de
mais critério.
UK@W.: Ás vezes, parece que o trabalho em equipe é a panacéia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicação?
I.A.M.: O
trabalho em equipe, como tal, não tem nenhuma contra-indicação. A
aparência de trabalho em equipe tem todas as contra-indicações
possíveis.
Mas o que é, de fato, trabalhar em equipe? Para isso, é preciso obedecer a uma série de condições:
- Ter uma visão-missão comum. Todos os membros da equipe devem compartilhar um mesmo ideal.
- Compartilhar objetivos que ponham em prática a visão-missão e que sejam compatíveis com os objetivos individuais.
- Exercer uma liderança, individual ou coletiva, que direcione, coordene e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difíceis.
- Administrar talentos, situando da melhor maneira possível o desejo e o conhecimento de cada um dos membros da equipe.
- Cultivar
um espírito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos de
comportamento compartilhados. É preciso haver um sentido comum de
pertencimento ao coletivo.
- Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcança os objetivos planejados.
- Conceder
incentivos: todos os membros da equipe devem ser recompensados por seu
esforço. Todos devem sentir que vale a pena trabalhar na empresa.
Por
fim, trabalhar em equipe não é o mesmo que se reunir simplesmente com
outras pessoas — o primeiro está ao alcance de muito pouca gente; o
segundo, qualquer um faz. Se fôssemos mais exigentes com o tempo que
dedicamos às reuniões de trabalho, provavelmente teríamos bem menos
reuniões.
UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderança?
I.A.M.: No
contexto da empresa atual, há dois aspectos fundamentais a serem
administrados do ponto de vista da liderança: a participação dos
trabalhadores nos processos mais
importantes do negócio e seu compromisso com o projeto empresarial. O
estilo de liderança que se mostra mais eficaz nessas condições é aquele
que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionários.
O
que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte
do empregador, ou diretor, significa partir do princípio de que o
crescimento do negócio deve ser compatível com o crescimento, em
paralelo, de cada um dos funcionários. Isto requer investimentos
objetivos em sua formação e o cultivo de um ambiente de decisão e de
atuação individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua
própria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento
pessoal mais coerente com sua verdadeira vocação. Infelizmente, muitas
pessoas renunciam muito cedo à exploração de seus melhores dons e
talentos em prol de organizações que acabam fazendo, juntamente com
eles, semelhante sacrifício pessoal.
De que forma o líder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?
- Observa e identifica o talento particular de cada um.
- Coloca cada um no lugar onde pode render mais.
- Delega:
aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que eles
conquistarão cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.
- Exige rendimento e resultados em proporção ao investimento de confiança e aos recursos aplicados.
- Compartilha os benefícios obtidos ou os prejuízos a serem assumidos.
UK@W.: O que é liderar?
I.A.M.: A
liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complicada ao
alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos
fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando não
tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os
demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que
surjam outros líderes à sua volta.
Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condição as mais diversas mostram o que se espera do líder:
- Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado.
- Que seja honrado e íntegro.
- Que tenha visão do futuro.
- Que instile esperança e paixão naquilo que faz.
Liderar
consiste, enfim, em conseguir com que os demais façam o que devem fazer
com profunda convicção e, sobretudo, que o façam tomando a si a
responsabilidade para que isso aconteça.
Disponível em http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1561&language=portuguese
