É POSSÍVEL SER FELIZ NO TRABALHO?

Rodrigo Caetano

A depressão provoca uma perda anual de US$ 246 bilhões na economia global. Entenda por que a busca pela felicidade agora faz parte da estratégia de grandes empresas e como o autoconhecimento é parte fundamental para você se encontrar na profissão

No escritório do Google em São Paulo, um grupo de funcionários se reúne diariamente, ao meio-dia, para meditar. Eles praticam o mindfulness (atenção plena, em inglês), que busca usar técnicas de concentração e respiração para melhorar a qualidade de vida. Na cervejaria Ambev, o foco é outro. A empresa acredita na recompensa pela meritocracia. A ênfase nos resultados é um valor da companhia de Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles, que procura contratar profissionais ambiciosos e arrojados. São empresas muito diferentes, mas com uma característica em comum: seus funcionários são engajados e seguem à risca suas culturas corporativas. Por isso, tanto Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção do Google, como Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gestão e pessoas da Ambev, garantem que é possível ser feliz em ambas as corporações.

Apesar de o tema ainda ser controverso, as empresas têm se preocupado cada vez mais com seu papel na saúde mental dos empregados. Isso significa que a busca pela felicidade está deixando de ser uma atividade restrita ao tempo livre das pessoas. Até universidades, como a Yale, criaram cursos sobre o tema. O “Psicologia e boa vida”, lançado no início deste ano, esperava reunir uma centena de alunos. Após ultrapassar a marca de mil inscrições, a universidade disponibilizou seu maior auditório para as aulas. “Não há como ser eficiente com funcionários infelizes”, afirma Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half no Brasil, uma das maiores empresas de recrutamento do mundo. “É preciso mudar a forma como encaramos essa questão.”

Há um motivo econômico que leva a felicidade a entrar na pauta das empresas. Um estudo realizado, em 2016, pela London School of Economics (LSE), um dos mais prestigiados centros de estudos da Inglaterra, aponta que a depressão, doença que ganhou o título de “o mal do século 21”, é responsável por uma perda de US$ 246 bilhões na economia mundial, em decorrência do absenteísmo e da redução da produtividade. Dos oito países pesquisados pela LSE, o Brasil é o segundo mais afetado, com um prejuízo de US$ 63,3 bilhões, atrás apenas dos Estados Unidos (leia quadro na pág. 42). No ano da pesquisa, a Previdência Social brasileira registrou o afastamento de 75 mil trabalhadores por depressão. Outro fator relevante é o aumento de 17% nos casos de ansiedade, entre 2012 e 2016, no Brasil. É preciso levar em consideração que a pior recessão da história do País contribuiu para amplificar o problema. “A crise econômica também dificulta o avanço do tema nas empresas”, diz Mantovani.

A culpa pela depressão corporativa sempre recaiu sobre o funcionário. Era ele quem deveria ser forte o suficiente para aguentar a pressão e ter resiliência. Mas isso pode ser perigoso quando extrapolado. No Japão, a jornalista Miwa Sado, repórter da maior emissora de TV pública japonesa, a NHK, morreu por insuficiência cardíaca após trabalhar 159 horas extras em um mês. O episódio aconteceu em 2013, mas só foi divulgado em outubro do ano passado. O caso reabriu as discussões sobre o equilíbrio entre vida e trabalho no Japão, que registrou, em 2016, mais de dois mil suicídios relacionados ao estresse corporativo. O trabalhador tem, de fato, uma responsabilidade por sua saúde mental. Mas é inegável que o ambiente de trabalho colabora ativamente para agravar quadros depressivos.

E o pior: são os funcionários mais engajados que sofrem mais, de acordo com Silvia Jardim, médica psiquiatra e professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Isso se deve ao fato de o bom empregado se importar mais com o resultado do trabalho. Quanto maior é a vontade de produzir, maior é o desencanto, o que leva ao esgotamento. “É uma contradição do nosso modelo de produção”, diz Silvia. Para mudar essa realidade, é preciso repensar o próprio sentido do trabalho. O emprego tem um significado que transcende as relações entre empregado e empregador. O homem corporativo não é feliz em si mesmo. Ele precisa de status, posição e título. Daí a frustração quando as coisas não dão certo. “O que a pessoa faz é parte importante do que ela é”, diz a professora da UFRJ.

A felicidade ainda é um tema controverso para o universo do trabalho, especialmente quando envolve doenças psiquiátricas, como a depressão e a bipolaridade. Alguns tabus em relação ao papel das empresas na saúde mental dos seus empregados precisam ser quebrados. A executiva Dyene Galantini, diretora adjunta de marketing da IHS Markit, multinacional britânica que atua no setor de informação e inteligência, foi diagnosticada, há 10 anos, com transtorno bipolar, doença grave que se caracteriza pelas alterações extremas de humor. Ela escreveu o livro “Vencendo a Mente – Como uma executiva de sucesso superou o transtorno bipolar” para derrubar as barreiras sobre a doença. “A maior dificuldade é o estigma e o preconceito”, afirma Dyene. Um problema semelhante afetou a vida da empresária Fátima Macedo, que criou uma consultoria especializada em saúde emocional. Sua irmã foi diagnosticada com um transtorno mental grave e foi demitida. Com a Mental Clean, criada em 2004, Fátima trabalhou em empresas do porte de Alcoa, Unilever, Furnas, John Deere e Aché para ajudá-las a melhorar o ambiente.

O estresse relacionado ao trabalho se tornou uma das principais causas de afastamento de funcionários, no Brasil e no mundo. Uma pesquisa conduzida pela International Stress Management Association, organização britânica dedicada ao tema, aponta que 90% dos trabalhadores brasileiros apresentam algum nível de ansiedade, sintoma que é um dos precursores do burnout, síndrome que se caracteriza pela exaustão emocional, despersonalização, redução da realização pessoal e está diretamente relacionada à organização do trabalho. O termo, que se traduz em esgotamento, ganhou força na última década.

As agruras de viver essa realidade é algo que Laís Trajano, sobrinha da empresária Luiza Helena Trajano, controladora do Magazine Luiza, conhece muito bem. Ela trabalhava em uma das maiores empresas brasileiras (cujo nome prefere manter em sigilo) quando sofreu um esgotamento. “Eu não conseguia agir, era como se nada fizesse sentido”, afirma Laís. Até então, ela era uma funcionária arrojada, pró-ativa, interessada e intraempreendedora, com objetivos pessoais e profissionais alinhados à estratégia do negócio. Cresceu rápido na carreira, chegando logo a cargos de gerência. Para quem olha de fora, poderia parecer uma vida perfeita. Mas, para ela, alguma coisa estava fora do lugar. “Eu descobri que precisava de um propósito”, diz a executiva, que decidiu largar o emprego para “se encontrar”. Não foi uma decisão fácil. Afinal, o trabalho representa uma grande parte da personalidade das pessoas.

Laís conta que, para sair da situação de esgotamento, teve de recorrer a uma série de ferramentas, desde consultas com psicólogos até meditação. Foi uma busca interna por sentido e autoconhecimento, que a ajudou a afastar a inércia e a paralisação decorrentes do burnout. Uma viagem pelo mundo, com uma importante passagem pela Índia, foi fundamental nesse processo. Quando voltou ao Brasil, ela não só se reencontrou emocionalmente como achou um emprego ideal na Avante, empresa social, criada pelo ex-sócio da XP Investimentos Bernardo Bonjean, especializada na concessão de crédito em regiões de baixo poder aquisitivo.

A companhia já oferecia algo que Laís procurava: um propósito – no caso, o de melhorar a vida das pessoas por meio do poder financeiro. Mas havia o algo a mais. Contratada para dirigir a área de recursos humanos, ela conseguiu implementar um programa de felicidade no trabalho que, inclusive, conta com uma pessoa focada exclusivamente no tema. Trata-se da indiana Rajshree Patel, uma especialista em construir ambientes de trabalho felizes, que foi nomeada como Chief Love Officer, uma espécie de diretora-executiva do amor. Segundo Bonjean, o mundo corporativo está gerando milhões de pessoas infelizes e era necessário fazer algo. “Recursos humanos são apenas recursos. Pessoas são fontes de energia”, afirma o CEO da Avante.

Considerada uma das mais pessoas mais influentes no campo do desenvolvimento pessoal, Raj, como é conhecida, assumiu a liderança do projeto de felicidade da Avante. A indiana já ministrou palestras em 35 países e trabalhou com companhias como Shell, Morgan Stanley, a Universidade Harvard e entidades como a ONU e o Pentágono, o comando militar dos Estados Unidos. O primeiro passo para a felicidade, diz ela, é fazer as pessoas se conhecerem. O autoconhecimento, através da meditação ou outros métodos, como terapia, é o ponto de partida. Na Avante, os funcionários são incentivados a buscarem esse tipo de exercício e, caso queiram, recebem orientações de como fazer.

O ponto mais delicado, no entanto, está na liderança. Encontrar um estilo equilibrado de comando é a peça-chave para uma empresa feliz. O trabalho de Raj consiste em, primeiro, convencer os líderes a encontrarem esse autoconhecimento. Depois, eles devem estabelecer uma dinâmica que respeite a individualidade dos comandados. Para ela, há uma diferença entre inteligência e consciência. No primeiro caso, trata-se de uma habilidade de análise daquilo que faz parte do seu dia a dia. No segundo, o que conta é a capacidade de compreender o que está fora da sua realidade. “Um executivo que gera riqueza, mas gasta metade de sua saúde, pode ser inteligente, mas não é consciente”, diz Raj.

ENGAJAMENTO Uma pesquisa feita pela Robert Half aponta que ter orgulho da organização em que trabalha e ser tratado com igualdade e respeito são os principais geradores de felicidade no trabalho (confira quadro “Em busca da felicidade“). O estudo avaliou os níveis de bem-estar de 23 mil profissionais, em oito países. A conclusão é que a felicidade é resultado da combinação entre a pessoa certa, na empresa certa, fazendo um trabalho interessante e significativo. “Isso só é possível quando a empresa é transparente”, diz Alexandre Teixeira, jornalista e escritor, autor do livro Felicidade S.A., resultado de uma extensa pesquisa sobre o assunto. Ele afirma que, em seus estudos, encontrou três empresas que, de fato, trabalham de forma eficiente a questão da felicidade: o Google, por sua capacidade de contratar e formar funcionários engajados; a Kimberly-Clark, que, no Brasil, conseguiu transformar um ambiente tóxico, resultado da fusão de duas empresas com culturas diferentes, em um lugar harmonioso (procurada, a empresa não deu entrevista); e a Ambev.

Encontrar a fórmula da felicidade é uma missão praticamente impossível. Mas existe um caminho para se chegar ao equilíbrio no escritório, e ele passa pelo autoconhecimento. O engenheiro Ricardo Oliveira, do Google, é um dos praticantes da meditação ao meio-dia. A atividade tem apoio da empresa, que permite a realização das sessões durante o expediente, em uma das salas de reunião. “Na correria do dia a dia, isso ajuda a manter o equilíbrio”, afirma Oliveira, que é conhecido como RSO entre os colegas. O Google é seu segundo emprego. Desde que passou a trabalhar para o gigante da tecnologia, Oliveira conta que sua vida e sua personalidade mudaram bastante. “Hoje, eu sou mais feliz”, afirma o engenheiro. Ele demonstra ser identificado com os valores e o propósito da empresa, pontos que contam muito para o sentimento de realização.

Mas isso não acontece naturalmente. Sua felicidade, apesar de ser fruto do esforço pessoal, foi orquestrada pela companhia a partir do primeiro contato. A estratégia, em curso desde a fundação do Google por Larry Page e Sergey Brin, envolve uma máquina corporativa eficiente, cujo objetivo é a contratação e a formação de “googlers”, como gostam de se referir, a si próprios, os funcionários da companhia. Esse rito começa a funcionar no momento da seleção dos candidatos. Segundo Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção da companhia, todas as contratações passam por uma comissão formada por diretores, nos Estados Unidos. O objetivo é garantir que o contratado tenha o perfil adequado para o Google e não apenas a capacidade técnica de realizar o trabalho. Com isso, a empresa garante uma unidade de pensamento. Pode não parecer, mas ter um padrão de comportamento bem definido na empresa é um dos principais motivadores da felicidade.

Mas o que explica o fato de algumas pessoas serem felizes em ambientes considerados pouco saudáveis pelo senso comum, como a Ambev? Apesar da cultura agressiva pela qual a companhia é conhecida, a cervejaria é um caso clássico de empresa com transparência. Quem se identifica com seu estilo pode ser muito feliz lá dentro. Caso contrário, é melhor nem tentar. “Nós acreditamos na meritocracia”, afirma Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da companhia. “Isso significa dar autonomia para que a pessoa atinja seus objetivos.” A pressão por resultados é enorme na Ambev, um reflexo da postura de seu principal líder, Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, dono de uma fortuna estimada em R$ 110 bilhões, um devoto da meritocracia e do controle de custos. Mas esse é o jeito que a empresa atua e, segundo Kapitanovas, seus funcionários concordam. “Claro que há problemas e ajustes são necessários”, diz o executivo. “Mas acreditamos nos nossos valores e no nosso propósito.”

Apesar de toda propaganda sobre a felicidade, nem tudo são flores na vida das duas empresas. Em janeiro deste ano, o engenheiro de software Steve Yegge se demitiu do Google após 13 anos de uma bem-sucedida carreira, na qual ganhou notoriedade ao criar o Grok, um serviço voltado para desenvolvedores. Yegge saiu atirando na cultura corporativa. Ele chamou a empresa de arrogante, conservadora e cheia de politicagens, como qualquer outra grande companhia. “O Google não é mais um lugar inspirador para trabalhar”, escreveu o engenheiro, em seu blog. O Google não comentou as afirmações. Já a Ambev, no final da década passada, enfrentou uma série de processos por assédio moral.

Em um deles, um ex-funcionário, evangélico, processou a empresa por ter sido obrigado a ficar numa sala com uma prostituta. Supostamente, seria um “bônus” pelo seu bom desempenho. A Ambev afirma que são processos antigos e que já foram resolvidos. A má notícia para o trabalhador brasileiro é que o mais recente Relatório Mundial da Felicidade, publicado pela ONU, mostra que o País está mais triste. O Brasil caiu seis posições, em 2018, em relação ao ano anterior, ficando na 28ª colocação entre 156 países – o ranking é liderando pela Finlândia. O estudo aponta alguns motivos para a queda, como o fato de que 36% dos brasileiros considerarem que seus rendimentos são insuficientes para cobrir todas as necessidades. A percepção de corrupção generalizada, a violência e a crise econômica também são apontadas como fatores para a deterioração do sentimento de contentamento da população.

No aspecto mais triste dessa situação, o Brasil enfrenta um crescimento no número de suicídios. Entre 2011 e 2015, os casos aumentaram em quase 12%, chegando a 11,7 mil em 2015, de acordo com dados do Ministério da Saúde, divulgados no fim do ano passado. Essa já é a quarta maior causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos, justamente quando estão entrando no mercado de trabalho. Proporcionalmente, no entanto, os idosos são os mais atingidos, em virtude do abandono e do sentimento de inutilidade social a que muitos são relegados. O primeiro passo para a felicidade é o autoconhecimento, de si e da cultura empresarial em que está inserido. O segundo é alinhar as expectativas, os valores e reconhecer os esforços individuais. Ainda não inventaram a fórmula da felicidade, é verdade. Mas há um caminho.

Disponível em https://www.istoedinheiro.com.br/e-possivel-ser-feliz-no-trabalho

LIDERANÇA OU AUTORIDADE: ENTENDA A DIFERENÇA E SAIBA GERAR RESULTADOS

"Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", afirma especialista

Eber Freitas

Em tempos de crise, o script se repete, seja qual for a época ou país: o índice de desemprego dispara porque as empresas precisam cortar gastos para compensar a queda nas vendas. Ao mesmo tempo, o que se espera daqueles que ficam nos quadros das empresas é o comprometimento absoluto, mesmo em um ambiente de trabalho contagiado pelo pessimismo e com a inclemente espada de Dâmocles sobre as cabeças -- ao contrário da fábula, o risco recai sobre quem tem menor poder dentro da organização.

Essa maneira de lidar com a crise é prejudicial para a produtividade e contrária aos princípios da liderança, segundo explica o antropólogo e consultor Simon Sinek. Em uma comparação entre a liderança sacrificial adotada pelos comandantes militares no campo de batalha e o autoritarismo exercido por executivos e gerentes nos negócios, ele aponta que observar essa contradição é vital para entender a raiz da improdutividade em um ambiente de pouca confiança e medo generalizados.

"Tive a grande honra de conhecer alguns dos que podemos chamar de heróis, que colocaram suas vidas em risco para salvar os outros, e perguntei-lhes: "Por que você faria isso?" 'Por que você fez isso?' E todos eles dizem a mesma coisa: 'Porque eles teriam feito o mesmo por mim'. É um profundo sentimento de confiança e de cooperação", explica, em uma apresentação no TED.

Não se trata de um clichê para vender livros de autoajuda. A segurança afetiva no ambiente de trabalho -- que inspira confiança e companheirismo -- é o trabalho do líder que deseja obter resultados acima das expectativas com sua equipe. Como as variáveis externas fogem ao controle, a atenção da liderança deve se voltar às variáveis internas.

"Se as condições estiverem erradas, somos forçados a gastar nosso tempo e energia para nos protegermos uns dos outros, e isso, por natureza, enfraquece a organização. Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", conta Sinek.

UM LÍDER DEVE FORMAR PENSAMENTOS E IDEIAS

Sinek não é o único nem o primeiro a advogar esse estilo de liderança. Em artigo publicado na HBR, Jesse Sostrin, PhD e diretor do Centro de Treinamento de Líderes da consultoria PwC, afirma que o sucesso de um líder depende da sua capacidade de ativar sua equipe de forma decisiva e sábia. Mas isso não pode ser feito de maneira automática, como girar uma alavanca ou apertar o botão de uma máquina.

"Isso significa que você deve moldar pensamentos e ideias dos outros ao invés de ditar seus planos, fazer com que as pessoas venham até você, mas sem fazer com que isso seja algo obrigatório, observando suas próprias prioridades serem atendidas por meio das ações inspiradas dos outros", narra.

Uma pesquisa realizada pela consultoria de talentos executivos De Bernt junto a 250 gestores mostrou que 60% dos diretores acreditam que a comunicação eficaz e transparente é fundamental, especialmente durante a crise.

O gerente de RH da OJI Papeis Especiais, Netto Melo, ressalta que "a essência da motivação de um time está em conhecer o que se realiza. Sem entendimento qualquer ação cairá na inutilidade, uma vez que as pessoas são motivadas por si mesmas a partir do momento que passam a entender e participar dos processos e resultados".

Para que um líder exerça sua influência mais pela motivação do que pela autoridade inerente ao cargo, Sostrin recomenda três etapas:  

1. Dialogue. "Quanto mais as pessoas não compreendem a importância de algo ou como elas se encaixam naquilo, menos elas se importam", diz. Para Sostrin, o líder deve transmitir a visão e os propósitos da empresa e criar um clima entre sua equipe que estimule todos a empreenderem esforços nessa direção. "Ao invés de dar as tradicionais justificativas burocráticas, mostre porque aquilo é importante para você. É impossível motivar alguém se você mesmo não é capaz de expressar as razões pelas quais você se dedica a algo. Essa etapa essencial vira o jogo ao seu favor", diz. Se o líder age de forma diversa, permite que os colaboradores cheguem às suas próprias conclusões, aumentando o risco de desalinhamento.

2. Inspire comprometimento. "As pessoas se empolgam com o que é possível, mas só se comprometem quando entendem seus papeis na realização de algo", destaca Sostrin. É importante que o líder defina o escopo do trabalho e deixe claro qual será a contribuição de cada membro da equipe, de forma alinhada com suas capacidades. "Uma vez que tudo tenha sido comunicado claramente, confirme as interpretações de cada um olhando nos olhos". Quando cada pessoa entende seu papel na organização ou projeto, é mais provável que ela dê o melhor de si.

3. Envolva-se na medida certa. Um alto engajamento significa que você está microgerenciando cada atividade dos seus subordinados, possivelmente de maneira invasiva, o que demonstra falta de confiança nas habilidades deles. Pouco envolvimento, por outro lado, pode fazer com que as coisas fujam ao controle. "Para escolher o ponto ideal, simplesmente pergunte às pessoas qual o nível mais adequado de envolvimento. Isso não apenas deixa claro a frequência ou assuntos que requerem intervenção, como também dá autonomia na medida certa para cada um desempenhar sua função", explica.

4. Pratique o "sim", o "não" e o "sim, se". É preciso ser seletivo em relação as novas ideias vindas da equipe. "Comece sendo cuidadoso na avaliação de cada demanda que chega até você e alinhe os pedidos com as contribuições de mais alto valor que suas habilidades permitem. Se os pedidos se inserem nessa medida de talento, você diz 'sim' e define o tempo e atenção para se envolver intimamente. Para os pedidos que não se alinham, você diz 'sim, se...' e imediatamente identifica outras pessoas para cumprir os objetivos com envolvimento direto", detalha Sostrin. Essa abordagem permite uma delegação mais eficiente.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/lideranca-ou-autoridade-entenda-a-diferenca-e-saiba-gerar-resultados/124277/

COMO TRANSFORMAR EQUIPES ATRAVÉS DA PEDAGOGIA DA LIDERANÇA

O que a revolução copernicana da pedagogia pode ensinar sobre liderança

O filósofo Jean-Jacques Rousseau, nascido em Genebra em 1712, teve uma vida conturbada. Andou por diversos lugares, casou várias vezes, fez aliados e inimigos na mesma proporção. Não se pode dizer que foi um homem comum – suas idéias sobre a política, por exemplo, anteciparam o ideário da Revolução Francesa. Rousseau também foi um pensador sobre a educação e escreveu um livro chamado Emilio, em que sugeriu uma nova postura aos educadores que ficou conhecido como a “revolução copernicana da pedagogia” – um nome complicado para uma teoria interessantíssima.

Assim como Copérnico, que propôs um novo modelo astronômico, retirando a terra do centro do universo, colocando-a a girar em torno do sol, Rousseau mudou o centro de interesse da pedagogia, propondo que o professor “gravite” em torno do aluno, e não o contrário.

Em outras palavras, o professor existe porque existem alunos, que são a razão de sua existência. A arrogância seria uma das principais causas da falta de interesse dos alunos com o aprendizado. Mas, afinal, o que isso tem a ver com liderança que será o tema da minha palestra na Career Fair? Pois bem, nas empresas às vezes a situação é bastante parecida com o que acontece quando um professor arrogante está lecionando. Ou seja, os chefes esquecem que eles existem porque há pessoas a serem lideradas, e que estas são a razão de sua existência como líder.

Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, encoberto por sua sombra, inexpressivo e irrelevante diante da dimensão de seu líder. Será que alguém consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no time? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele. Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho. Isso mantêm a moral da equipe alta. Simples, mas não fácil.

Lembro-me de um amigo que trabalhava ao lado de um líder empresarial importante, responsável pela recuperação de uma organização que quase falira e que foi salva da derrocada pela mão firme desse homem. Quando eu lhe perguntei como era trabalhar ao lado de uma figura tão carismática e já lendária, a resposta foi cura e grossa: “sufocante!”.

Dá para ser produtivo, manter a motivação e comprometer-se de verdade, quando você trabalha ao lado de alguém “sufocante”? Muitos líderes com essa personalidade conseguiram resultados espetaculares e entraram para a história, mas destruíram equipes ao logo de suas carreiras. É um preço alto demais, apesar de haver os defensores de que os fins justificam os meios. Este último argumento perde força quando percebemos o quanto é difícil a construção de um boa equipe. Um time em que a competência, atitude e motivação caminham juntas. Você tem uma equipe vencedora? Cuide dela, pois este é um patrimônio, sem o qual não há planejamento estratégico que resista.

A pedagogia rousseauniana despreza o conhecimento transmitido e prefere o estímulo ao pensamento. Seu equivalente na liderança significa substituir a obediência cega às ordens pela proatividade – alimentada pela motivação e pelo comprometimento dos liderados. Este é um dos princípios da liderança educadora que merece toda nossa atenção porque ela se alimenta de experiências que já deram muito certo em momentos importantes da história humana.

Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.

Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/o-lider-educador/