COMO PRESERVAR E ENGAJAR SEUS FUNCIONÁRIOS

Liz Kislik

Durante décadas ouvimos que deveríamos contratar apenas funcionários classe A e, até mesmo, que deveríamos tentar cortar os demais de nossas equipes. Porém, além de os critérios para definir um funcionário classe A variarem muito entre as empresas, é utópico acreditar que só se pode trabalhar com eles. Ademais, como foi demonstrado pelo projeto Aristóteles da Google, que analisou o que torna uma equipe eficaz, essa preferência ignora o valor profundo daqueles que são considerados classe B.

Pelo que já pude notar em empresas de todos os tamanhos e áreas, os funcionários-estrela têm, com frequência, dificuldade em se adaptar à cultura e podem não colaborar bem com os colegas. Por outro lado, funcionários classe B quase sempre são menos preocupados com sua trajetória pessoal e têm maior tendência a superar as expectativas para dar suporte aos clientes, aos colegas e para manter a reputação da empresa. Por exemplo, quando um dos meus clientes passou por uma transição desastrosa de um sistema de planejamento de recursos empresariais para outro, foi um funcionário visto como classe B que manteve todas as áreas da empresa informadas, já que assumiu uma responsabilidade pessoal em assegurar que todas as transações e comunicações com clientes fossem corrigidas.

Como apoiar seus funcionários classe B para que deem o melhor de si e contribuam o máximo possível com a empresa em vez de desejar que fossem classe A? Considere as cinco abordagens a seguir a fim de parar de subestimá-los e ajudá-los a alcançar seu potencial.

Conheça-os e valorize-os por aquilo que são: únicos. Esse é o primeiro passo para extrair as habilidades e pontos fortes que possuem. Conheça suas preocupações pessoais, preferências e a maneira como veem o trabalho e lidam com ele. Esteja certo de não ignorá-los por serem introvertidos, discretos ou trabalharem remotamente. Uma líder sênior com quem trabalhei tinha uma preferência tão grande por extrovertidos que ignorava ou desvalorizava os membros da equipe que estavam apenas fazendo seu trabalho.

Enquanto isso, as estrelas da equipe ganhavam bastante atenção e recursos, mesmo que sempre fizessem drama e causassem tumulto em vez de arcar com todas as responsabilidades que lhes cabiam pelos resultados. Alguns dos membros considerados classe B por essa líder começaram a deixar a equipe depois de um longo período de frustrações. Quando ela e alguns dos funcionários-estrela finalmente saíram da empresa, parte dos outros funcionários voltou e conseguiu fazer contribuições significativas porque apoiava a missão e entendia os processos do trabalho.

Reavalie se estão na função certa. Raramente os funcionários dão o melhor de si quando ocupam cargos que destacam seus pontos fracos em vez dos fortes. Pode ser que tenham experiência técnica, mas nenhum interesse, ou que sejam gerentes fracos, mas colaboradores individuais fortes. Uma líder que conheço estava ficando cada vez mais frustrada e menos eficiente. As pressões de satisfazer exigências conflitantes de diferentes departamentos eram demais para ela. Então, saiu desse ambiente para gerenciar uma equipe menor e mais coesa, focada no desenvolvimento de novos produtos. Livre das pressões de gerenciar projetos em um ambiente muito político, ela conseguiu ter foco e ser inspiradora novamente.

Considere a possibilidade de haver preconceito em suas atribuições. Com frequência, mulheres e negros são ignorados na hora de serem escolhidos para tarefas desafiadoras ou de alto escalão. Pressupõe-se que “não estejam prontos” e que não agem da maneira comum, ainda que estereotipada, de “líderes”. Levantei essa possibilidade quando um líder de nível médio estava tentando dar destaque para um dos membros de sua equipe e promovê-la, mas não conseguia descobrir o que a tornava invisível aos olhos do líder sênior. Criamos múltiplas estratégias para que o chefe dela pudesse mostrar a qualidade e o impacto de seu trabalho nas reuniões seguintes.

Apoie-os deliberadamente para que deem o melhor de si. Algumas pessoas são os piores críticos que poderiam ter ou têm crenças limitantes profundamente arraigadas que impedem a própria evolução. Quando um de meus clientes perdeu um líder sênior e não podia pagar o preço de mercado para substituí-lo, um funcionário classe B de longa data preencheu a vaga, mas de forma ansiosa. Apesar de ter ampliado suas funções e manter a equipe funcionando, enfatizou tanto para a gerência quanto para ele mesmo que não estava à altura do cargo, e a maior parte da equipe de executivos continuou a tratá-lo dessa maneira. Foi apenas depois de ter se aposentado e de um novo líder sênior ter assumido seu lugar que ficou claro o quanto ele havia feito pela organização. A equipe de executivos nunca compreendeu a extensão do que ele poderia ter feito caso tivesse recebido o apoio, a valorização e as chances de desenvolvimento que merecia durante todo o tempo em que trabalhou.

Dê permissão para que tomem a frente. Em 30 anos de prática, uma das causas de hesitação que mais vi nas pessoas foi a de pensarem que não tinham permissão para dar um passo à frente. (Aqueles que conhecemos como classe A tendem a não pedir nem esperar permissão). Alguns dos funcionários classe B não ficam confortáveis sob os holofotes, mas florescem quando são incentivados a completar uma missão ou a contribuir para o bem da empresa. Sou coach de uma líder de nível médio que é quieta, modesta e não gosta de chamar atenção. Ela costumava esperar que o novo líder mostrasse uma visão geral do futuro e fornecesse as coordenadas para que o trabalho fosse feito. Perguntei o que faria se de repente fosse a encarregada da liderança, e ela traçou um plano coerente. Então, dei incentivo para que o apresentasse ao novo líder e pedisse permissão para prosseguir. Agora, ambos estão progredindo em parceria.

É impossível sermos todos classe A e é irreal pensar que sempre trabalharemos apenas com funcionários classe A. Contudo, talvez essa não seja a meta apropriada. Em vez disso, tente usar essas estratégias para ajudar os funcionários a darem o melhor de si. Assim, você assegurará que toda a sua equipe possa ter um desempenho classe A+.

Liz Kislik ajuda organizações desde a Fortune 500 até outras nacionais sem fins lucrativos e empresas de família a resolver seus problemas mais complexos. Lecionou na NYU e na Hofstra University, e recentemente foi palestrante na TEDxBaylorSchool.

Disponível em https://hbrbr.uol.com.br/engajar-funcionarios-classe-b/

AS 6 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS INCONFORMADOS

Eugênio Mussak

Tão bom viver dia a dia…

A vida, assim, jamais cansa.

Esses versos do poeta gaúcho Mário Quintana parecem fazer referência a uma existência cotidiana sem sobressaltos ou mudanças, rotineira e monótona, apesar de confortável. Trata-se da abertura do poema Canção do dia de sempre, que, ao contrário do que indica uma primeira impressão, é um alerta sobre o verdadeiro estado geral das coisas – a mudança. Continua ele:

E a rosa louca dos ventos

Presa à copa do chapéu.

Nunca dês um nome a um rio:

Sempre é o outro rio a passar

Nada jamais continua,

Tudo vai recomeçar!

E sem nenhuma lembrança

Das outras vezes perdidas,

Atiro a rosa do sonho

Nas tuas mãos distraídas.

Pois é, esse poema é como a vida de todos nós, que muda quando menos esperamos, ou muda porque esperamos que mude. Mas que muda, muda! O que não podemos é ficar distraídos, imaginando que tudo será como sempre foi. Se o sonho de cada um de nós é ficar como está, o sonho da humanidade é evoluir – e isso significa mudar.

Mudanças podem ser traumáticas ou amigáveis, a depender da relação que construímos com elas e, é claro, da expectativa que temos quanto ao seu resultado. Ninguém gosta de mudar para pior. E, convenhamos, o que vale é o controle que temos sobre nossas próprias vidas: ou mudamos por conta própria, e sempre para melhor, ou as mudanças acontecerão à nossa revelia e, nesse caso, não temos garantia de que elas serão para melhor.

Quando nos debruçamos um pouco sobre a história das mudanças, encontramos seus personagens – pessoas que promoveram transformações só depois acompanhadas pelos demais. Abaixo, algumas características dos “promotores de mudanças”:

Inconformismo: significa não estar conforme, não concordar com uma situação estabelecida. Os inconformados são os que mais incomodam os outros, mas também os que provocam as melhores mudanças.

Coragem: sem esse atributo, ninguém promove nenhuma mudança. As pessoas, por princípio, resistem às mudanças porque isso ameaça a situação atual (que, mesmo não sendo a melhor, pelo menos é conhecida).

Persistência: sem persistir, não adianta nem ser corajoso, pois as mudanças dificilmente são estabelecidas rapidamente. É necessário o tempo do entendimento, da assimilação, da aceitação e da ação. Haja paciência!

Criatividade: sair do ponto A é uma coisa; chegar ao ponto B é outra. O ponto A eu já conheço; o B precisa ser criado. Sem o poder criativo, ninguém vai prestar atenção no seu inconformismo.

Relevância: a ideia nova tem de ser relevante, ou seja, tem de ser boa, útil, ética. Senão, não há coragem ou persistência que dê jeito. Ninguém quer sair de uma situação e ir para outra pior.

Método: para ir do ponto A ao ponto B é necessária uma estratégia, que é o nome que se dá ao método utilizado para percorrer essa distância.

Sem as condições acima, não teríamos saído do mundo medieval. Aliás, não teríamos sequer inventado a roda, e ainda estaríamos comendo raízes e carne crua. A mudança traz esperança da felicidade. Esperança! Eis um bom assunto.

Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/as-6-principais-caracteristicas-dos-incomodados/

COMO ENCONTRAR UM TRABALHO COM SENTIDO?

Taynã Malaspina

“Ocorreu-me certa vez o pensamento de que se alguém quisesse arruinar e destruir totalmente um homem, infligindo-lhe o castigo mais terrível, algo que fizesse tremer o mais cruel assassino e o levasse a se encolher por antecipação, bastaria obrigá-lo a dedicar-se a um trabalho absolutamente desprovido de utilidade e sentido.”
(Fiódor Dostoiévski)

Essa citação de Dostoiévski evidencia a importância de encontrarmos sentido no trabalho. Para o filósofo russo dedicar-se a um trabalho sem sentido é o castigo mais terrível. Aí fica a pergunta: como encontrar um trabalho com sentido?

Antes de iniciarmos essa conversa, gostaria de salientar um aspecto importante. Viktor Frankl, o fundador da logoterapia (terapia baseada na busca por sentido) dizia que sentido não é algo a ser dado, mas sim encontrado. A busca de sentido é algo essencialmente individual e subjetiva. Encontrar propósito no que fazemos envolve um processo infindável de reflexão, ação e experimentação.

Roman Krznaric, escritor e fundador da The School of Life, elencou cinco dimensões do sentido no trabalho em seu livro “Como encontrar o trabalho da sua vida”, são elas: ganhar dinheiro, alcançar status, fazer a diferença, seguir nossas paixões e usar nossos talentos. O dinheiro e status são os chamados motivadores “extrínsecos”, uma vez que tratam o trabalho como um meio para um fim, enquanto os demais são “intrínsecos”, com o trabalho valorizado como um fim em si mesmo. Trago aqui um resumo dessas cinco dimensões, para que cada um possa refletir sobre qual é a dimensão que lhe impulsiona.

1. Dinheiro e a boa vida

Para o autor, escolher uma carreira por causa dos benefícios financeiros é a motivação mais antiga e mais forte no mundo do trabalho. Grande parte das pessoas estão no trabalho atual devido ao salário e tem medo de buscar algo diferente por medo de uma redução salarial significativa. O dinheiro pode nos apoiar na busca do sentido quando nos dá liberdade para experimentar a vida e as oportunidades que surgem. Contudo, muitas vezes, pode travar a busca por um trabalho com sentido quando gera medo e nos mantém na zona de conforto. Afinal, como dizia Gandhi, “algemas de ouro são muito piores que algemas de ferro."

Roman cita os achados das ciências sociais modernas que evidenciam a falta de qualquer relação clara e positiva entre renda e felicidade. O dinheiro nos mantém presos na cadeia hedonista citada por Martin Seligman: à medida que enriquecemos e acumulamos mais posses materiais, nossas expectativas aumentam, por isso trabalhamos ainda mais para ganhar dinheiro a fim de comprar mais coisas, daí nossas expectativas aumentam novamente e o ciclo não tem fim. Para a psicoterapeuta Sue Gerhart, a busca por segurança em artigos materiais é consequência de falta de segurança emocional.

O autor provoca a seguinte pergunta: o que você mais gostaria de mudar sobre a sua atitude em relação ao dinheiro?

2. Status

O status social é outra busca extrínseca do ser humano. Roman cita duas variedades do status social. Uma delas é ter um trabalho de prestígio que seja admirado pelos outros como o de diplomata, advogado, médico, dentre outros.

A segunda variedade é o status baseado em nossa posição em relação aos outros. Nessa variedade estamos o tempo todo nos comparando com os outros. Se temos muitos amigos em cargos superiores aos nossos, nos sentimos fracassados.

O risco de procurarmos sentido por meio do status é buscarmos uma carreira que a sociedade considere prestigiada, mas na qual nós não estamos realizados. Além disso, podemos ficar presos à mesma cadeia hedonista, na qual uma posição almejada é substituída por outra, num outro ciclo sem fim.

Para Roman, não devemos ficar tão preocupados com o que as outras pessoas pensam de nós. E traz a seguinte questão: quem você acha que está julgando o seu status – talvez a família, velhos amigos, colegas? Você quer dar a eles esse poder?

3. Fazer a diferença

Cresce o número de pessoas que querem fazer uma contribuição positiva para as pessoas e colocar seus valores em prática. Esse desejo está ligado à busca de um senso de propósito, ao desejo de olhar para trás, na velhice, e sentirmos que deixamos a nossa marca.

Peter Singer, argumenta que a nossa maior esperança de alcançar realização pessoal é dedicando à nossa vida a uma “causa transcendente”, maior do que nós mesmos.

No geral, pensamos que fazer a diferença está ligado a trabalhos nobres e humanitários como ativistas sociais, médicos, bombeiros e etc. Todavia, Viktor Frankl dizia que a busca de sentido está muito mais ligada ao COMO fazemos algo do que ao O QUE fazemos. Assim, um médico que atua de forma mecânica e fria pode encontrar muito menos sentido em seu trabalho do que um frentista que atua de maneira empolgada e apaixonada no seu dia a dia. Um médico que recebe o paciente em sua sala sem olhar no olho, se interessar de forma genuína faz muito menos diferença na vida de uma pessoa, do que um frentista que te recebe com um bom dia, te conhece pelo nome e dá um sorriso enorme para seu filho no banco de trás do carro.

4. Cultivar Paixões e Talentos

Aqui a busca de sentido está ligada ao “faça o que gosta e aquilo em que você é realmente bom”. Pat Kane argumenta que devemos nos esforçar para desenvolver uma “ética da diversão” em nossas vidas, o que coloca “você mesmo, suas paixões e seus entusiasmos no centro do mundo”. Isso envolve não termos uma distinção nítida entre trabalho e diversão, entre mente e corpo.

Para Roman um dilema que surge quando temos a intenção de seguir nossos talentos é se devemos procurar ser especialistas, nos concentrando em uma única profissão ou generalistas, desenvolvendo nossos vários talentos e paixões em diferentes ramos do saber. A cultura ocidental, com a herança da Revolução Industrial, nos ensinou a especialização. Todavia, os consultores de carreira têm mostrado, com cada vez mais força, que dentro de cada um de nós existem múltiplos “eus” para serem explorados.

A pergunta que lhe faço no final desse artigo é:

Por que você trabalha?

Para ganhar dinheiro? Para ter status? Para fazer a diferença? Para expressar seus talentos?

Qual é o sentido do seu trabalho?

Disponível em https://www.taynacoaching.com/single-post/2016/04/08/Como-encontrar-um-trabalho-com-sentido

O DESAFIO DO NOVO

Estamos vivendo a era das mudanças rápidas, profundas e irreversíveis, impondo um desafio diário. A Justiça Federal na Segunda Região (Rio de Janeiro e Espírito Santo), assim como todas as instituições públicas e privadas, precisa fazer uma reflexão sobre o contexto em que está inserida, a fim de que possa compreender seus desafios e superá-los de forma rápida e eficaz.

Sobre esse tema proferiu o psicólogo organizacional, Luiz Carlos Cassano Júnior, na abertura da Inspeção Judicial Unificada 2018, palestra sobre o “desafio do novo”.

Na ocasião, alertava inicialmente o palestrante para o nosso contexto marcado pela hiperconectividade, onde cada ponto afeta o todo e o todo afeta cada parte.  Tal realidade encontra-se enraizada no fenômeno da globalização e permeada pelas crises econômicas que assolam o país.  De um lado, a revolução digital, a inteligência artificial, as informações imediatas, Startups etc. De outro, a limitação de recursos das instituições públicas.

Todo esse contexto gera impacto no Poder Judiciário, premido por uma limitação orçamentária expressiva imposta pelo Poder Executivo, o envelhecimento da sua força de trabalho, as aposentadorias sem reposição, demandas repetitivas, exacerbando suas mazelas, impondo mudanças.

Diante de tal dilema, é preciso refletir sobre os perigos do isolamento e da individualização, onde a tecnologia domina o indivíduo e valoriza a hiperconectividade.  Nesse ponto, conduzido pelo senso de coletividade, valendo-se do poder e da riqueza da diversidade existente nas equipes,  o indivíduo poderá estabelecer uma nova ordem de coisas, onde o coletivo se sobrepõe ao individualismo e ao isolamento, construindo um ambiente saudável, criativo, estimulante e motivador.

Afirmou, então, Luiz Carlos Cassano Júnior que, o poder do coletivo na Segunda Região poderá promover a aproximação entre Regiões/Órgãos, Unidades, níveis hierárquicos, com o fito de disseminar, compartilhar boas práticas e deverá apostar na integração, no envolvimento e na participação de cada um, buscando o envolvimento de todos níveis hierárquicos em rede.

A Inspeção Unificada, assim, é um movimento de mudança nessa direção, e também é um desafio que se coloca como um canal aberto para dúvidas de sobre como fazer.  Precisamos garantir isso.  Exercer isso nos aspectos humano e procedimental.  Isso porque, inspeção é avaliação: somos nós com um olhar crítico para nossa realidade.  Impõe uma autoavaliação e envolve conhecimento tácito, participação e confiança.  É preciso ver os erros de forma sistêmica. É preciso compreender e respeitar a visão do servidor.

A Inspeção Unificada também deve ser momento de refazer o planejamento, de pensar soluções e inovar.  Precisa ser marcada pelo respeito à diversidade e diálogo. Pela oportunidade de pensar o futuro, dar-lhe um significado e valor social.

Avaliando nosso momento, percebemos que o advento do novo sistema de acompanhamento processual, EProc e os Núcleos de Atividades Operacionais representam relevantes mudanças de paradigmas, e são reflexos da revolução digital e da limitação de recursos.  Contudo, estão promovendo turbulência e transição (desconforto/sofrimento), evidenciando a necessidade de validação, compreensão, escuta ativa e a aproximação entre os níveis hierárquicos que deverão trabalhar juntos da adequação das expectativas, prazos e metas.  É essencial pensar juntos.  Construir objetivos realistas. Agir com responsabilidade e inclusão social.

Nesse novo modelo, passa a ser exigido um novo perfil, a ser objeto do desenvolvimento (que é mais do que capacitação) da gestão, do servidor e do magistrado.

Em razão desses aspectos, tornou-se indispensável o debate em grupo, a reflexão permanente sobre duas posturas antagônicas: impotência x prepotência.  É preciso buscar o equilíbrio entre essas duas posições. Ter consciência do que está acontecendo dentro da Instituição, buscar o novo, respeitando os limites estruturais e humanos (aquilo que não podemos mudar).

Perceber as brechas, as oportunidades e tudo aquilo que está em nosso poder e que podemos influenciar/mudar, evitando o sentimento de impotência: “Não posso fazer nada...” e seu oposto, o sentimento de prepotência: “Posso fazer o que eu quiser...”

É preciso refletir sobre o fato de que, em nossa Instituição há diversos níveis hierárquicos, todos com limites e potenciais próprios.

Os processos de mudanças são, assim, oportunidades de aproximação.  Poderão potencializar nossa capacidade coletiva de enfrentar o novo com diálogo, com solidariedade e com coragem.

Diante da realidade que se coloca, o que podemos fazer para amenizar a turbulência da transição? Seria necessário rever algumas metas, prazos e exigências nesse período de transição e turbulência? E, indo além da turbulência, o que podemos fazer para otimizar o uso inteligente da nova tecnologia que teremos?  Estamos preparados para abrir mão de controles e formalidades, que o novo modelo permite, em prol da celeridade?

Devemos aproveitar as oportunidades do novo para compartilhar as dificuldades e as soluções desse momento de transição, primeiro com nossa própria equipe, depois com todas as demais unidades.  Apoiar-nos na coletividade, fomentando uma colaboração intensa e permanente para enfrentar os desafios que são colocados.  O conhecimento é um bem que não se desvaloriza quando multiplicado.  Quanto mais compartilhamos, mais ele é potencializado e valorizado.

A emoção do palestrante e a força de suas palavras são marcas inconfundíveis do seu comprometimento com a instituição e, em especial com as pessoas que diariamente fazem a diferença para que a Justiça Federal possa cumprir seu papel na sociedade.  

Preciso dizer:  Luiz Carlos Cassano Júnior, você me representa!

É POSSÍVEL SER FELIZ NO TRABALHO?

Rodrigo Caetano

A depressão provoca uma perda anual de US$ 246 bilhões na economia global. Entenda por que a busca pela felicidade agora faz parte da estratégia de grandes empresas e como o autoconhecimento é parte fundamental para você se encontrar na profissão

No escritório do Google em São Paulo, um grupo de funcionários se reúne diariamente, ao meio-dia, para meditar. Eles praticam o mindfulness (atenção plena, em inglês), que busca usar técnicas de concentração e respiração para melhorar a qualidade de vida. Na cervejaria Ambev, o foco é outro. A empresa acredita na recompensa pela meritocracia. A ênfase nos resultados é um valor da companhia de Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles, que procura contratar profissionais ambiciosos e arrojados. São empresas muito diferentes, mas com uma característica em comum: seus funcionários são engajados e seguem à risca suas culturas corporativas. Por isso, tanto Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção do Google, como Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gestão e pessoas da Ambev, garantem que é possível ser feliz em ambas as corporações.

Apesar de o tema ainda ser controverso, as empresas têm se preocupado cada vez mais com seu papel na saúde mental dos empregados. Isso significa que a busca pela felicidade está deixando de ser uma atividade restrita ao tempo livre das pessoas. Até universidades, como a Yale, criaram cursos sobre o tema. O “Psicologia e boa vida”, lançado no início deste ano, esperava reunir uma centena de alunos. Após ultrapassar a marca de mil inscrições, a universidade disponibilizou seu maior auditório para as aulas. “Não há como ser eficiente com funcionários infelizes”, afirma Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half no Brasil, uma das maiores empresas de recrutamento do mundo. “É preciso mudar a forma como encaramos essa questão.”

Há um motivo econômico que leva a felicidade a entrar na pauta das empresas. Um estudo realizado, em 2016, pela London School of Economics (LSE), um dos mais prestigiados centros de estudos da Inglaterra, aponta que a depressão, doença que ganhou o título de “o mal do século 21”, é responsável por uma perda de US$ 246 bilhões na economia mundial, em decorrência do absenteísmo e da redução da produtividade. Dos oito países pesquisados pela LSE, o Brasil é o segundo mais afetado, com um prejuízo de US$ 63,3 bilhões, atrás apenas dos Estados Unidos (leia quadro na pág. 42). No ano da pesquisa, a Previdência Social brasileira registrou o afastamento de 75 mil trabalhadores por depressão. Outro fator relevante é o aumento de 17% nos casos de ansiedade, entre 2012 e 2016, no Brasil. É preciso levar em consideração que a pior recessão da história do País contribuiu para amplificar o problema. “A crise econômica também dificulta o avanço do tema nas empresas”, diz Mantovani.

A culpa pela depressão corporativa sempre recaiu sobre o funcionário. Era ele quem deveria ser forte o suficiente para aguentar a pressão e ter resiliência. Mas isso pode ser perigoso quando extrapolado. No Japão, a jornalista Miwa Sado, repórter da maior emissora de TV pública japonesa, a NHK, morreu por insuficiência cardíaca após trabalhar 159 horas extras em um mês. O episódio aconteceu em 2013, mas só foi divulgado em outubro do ano passado. O caso reabriu as discussões sobre o equilíbrio entre vida e trabalho no Japão, que registrou, em 2016, mais de dois mil suicídios relacionados ao estresse corporativo. O trabalhador tem, de fato, uma responsabilidade por sua saúde mental. Mas é inegável que o ambiente de trabalho colabora ativamente para agravar quadros depressivos.

E o pior: são os funcionários mais engajados que sofrem mais, de acordo com Silvia Jardim, médica psiquiatra e professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Isso se deve ao fato de o bom empregado se importar mais com o resultado do trabalho. Quanto maior é a vontade de produzir, maior é o desencanto, o que leva ao esgotamento. “É uma contradição do nosso modelo de produção”, diz Silvia. Para mudar essa realidade, é preciso repensar o próprio sentido do trabalho. O emprego tem um significado que transcende as relações entre empregado e empregador. O homem corporativo não é feliz em si mesmo. Ele precisa de status, posição e título. Daí a frustração quando as coisas não dão certo. “O que a pessoa faz é parte importante do que ela é”, diz a professora da UFRJ.

A felicidade ainda é um tema controverso para o universo do trabalho, especialmente quando envolve doenças psiquiátricas, como a depressão e a bipolaridade. Alguns tabus em relação ao papel das empresas na saúde mental dos seus empregados precisam ser quebrados. A executiva Dyene Galantini, diretora adjunta de marketing da IHS Markit, multinacional britânica que atua no setor de informação e inteligência, foi diagnosticada, há 10 anos, com transtorno bipolar, doença grave que se caracteriza pelas alterações extremas de humor. Ela escreveu o livro “Vencendo a Mente – Como uma executiva de sucesso superou o transtorno bipolar” para derrubar as barreiras sobre a doença. “A maior dificuldade é o estigma e o preconceito”, afirma Dyene. Um problema semelhante afetou a vida da empresária Fátima Macedo, que criou uma consultoria especializada em saúde emocional. Sua irmã foi diagnosticada com um transtorno mental grave e foi demitida. Com a Mental Clean, criada em 2004, Fátima trabalhou em empresas do porte de Alcoa, Unilever, Furnas, John Deere e Aché para ajudá-las a melhorar o ambiente.

O estresse relacionado ao trabalho se tornou uma das principais causas de afastamento de funcionários, no Brasil e no mundo. Uma pesquisa conduzida pela International Stress Management Association, organização britânica dedicada ao tema, aponta que 90% dos trabalhadores brasileiros apresentam algum nível de ansiedade, sintoma que é um dos precursores do burnout, síndrome que se caracteriza pela exaustão emocional, despersonalização, redução da realização pessoal e está diretamente relacionada à organização do trabalho. O termo, que se traduz em esgotamento, ganhou força na última década.

As agruras de viver essa realidade é algo que Laís Trajano, sobrinha da empresária Luiza Helena Trajano, controladora do Magazine Luiza, conhece muito bem. Ela trabalhava em uma das maiores empresas brasileiras (cujo nome prefere manter em sigilo) quando sofreu um esgotamento. “Eu não conseguia agir, era como se nada fizesse sentido”, afirma Laís. Até então, ela era uma funcionária arrojada, pró-ativa, interessada e intraempreendedora, com objetivos pessoais e profissionais alinhados à estratégia do negócio. Cresceu rápido na carreira, chegando logo a cargos de gerência. Para quem olha de fora, poderia parecer uma vida perfeita. Mas, para ela, alguma coisa estava fora do lugar. “Eu descobri que precisava de um propósito”, diz a executiva, que decidiu largar o emprego para “se encontrar”. Não foi uma decisão fácil. Afinal, o trabalho representa uma grande parte da personalidade das pessoas.

Laís conta que, para sair da situação de esgotamento, teve de recorrer a uma série de ferramentas, desde consultas com psicólogos até meditação. Foi uma busca interna por sentido e autoconhecimento, que a ajudou a afastar a inércia e a paralisação decorrentes do burnout. Uma viagem pelo mundo, com uma importante passagem pela Índia, foi fundamental nesse processo. Quando voltou ao Brasil, ela não só se reencontrou emocionalmente como achou um emprego ideal na Avante, empresa social, criada pelo ex-sócio da XP Investimentos Bernardo Bonjean, especializada na concessão de crédito em regiões de baixo poder aquisitivo.

A companhia já oferecia algo que Laís procurava: um propósito – no caso, o de melhorar a vida das pessoas por meio do poder financeiro. Mas havia o algo a mais. Contratada para dirigir a área de recursos humanos, ela conseguiu implementar um programa de felicidade no trabalho que, inclusive, conta com uma pessoa focada exclusivamente no tema. Trata-se da indiana Rajshree Patel, uma especialista em construir ambientes de trabalho felizes, que foi nomeada como Chief Love Officer, uma espécie de diretora-executiva do amor. Segundo Bonjean, o mundo corporativo está gerando milhões de pessoas infelizes e era necessário fazer algo. “Recursos humanos são apenas recursos. Pessoas são fontes de energia”, afirma o CEO da Avante.

Considerada uma das mais pessoas mais influentes no campo do desenvolvimento pessoal, Raj, como é conhecida, assumiu a liderança do projeto de felicidade da Avante. A indiana já ministrou palestras em 35 países e trabalhou com companhias como Shell, Morgan Stanley, a Universidade Harvard e entidades como a ONU e o Pentágono, o comando militar dos Estados Unidos. O primeiro passo para a felicidade, diz ela, é fazer as pessoas se conhecerem. O autoconhecimento, através da meditação ou outros métodos, como terapia, é o ponto de partida. Na Avante, os funcionários são incentivados a buscarem esse tipo de exercício e, caso queiram, recebem orientações de como fazer.

O ponto mais delicado, no entanto, está na liderança. Encontrar um estilo equilibrado de comando é a peça-chave para uma empresa feliz. O trabalho de Raj consiste em, primeiro, convencer os líderes a encontrarem esse autoconhecimento. Depois, eles devem estabelecer uma dinâmica que respeite a individualidade dos comandados. Para ela, há uma diferença entre inteligência e consciência. No primeiro caso, trata-se de uma habilidade de análise daquilo que faz parte do seu dia a dia. No segundo, o que conta é a capacidade de compreender o que está fora da sua realidade. “Um executivo que gera riqueza, mas gasta metade de sua saúde, pode ser inteligente, mas não é consciente”, diz Raj.

ENGAJAMENTO Uma pesquisa feita pela Robert Half aponta que ter orgulho da organização em que trabalha e ser tratado com igualdade e respeito são os principais geradores de felicidade no trabalho (confira quadro “Em busca da felicidade“). O estudo avaliou os níveis de bem-estar de 23 mil profissionais, em oito países. A conclusão é que a felicidade é resultado da combinação entre a pessoa certa, na empresa certa, fazendo um trabalho interessante e significativo. “Isso só é possível quando a empresa é transparente”, diz Alexandre Teixeira, jornalista e escritor, autor do livro Felicidade S.A., resultado de uma extensa pesquisa sobre o assunto. Ele afirma que, em seus estudos, encontrou três empresas que, de fato, trabalham de forma eficiente a questão da felicidade: o Google, por sua capacidade de contratar e formar funcionários engajados; a Kimberly-Clark, que, no Brasil, conseguiu transformar um ambiente tóxico, resultado da fusão de duas empresas com culturas diferentes, em um lugar harmonioso (procurada, a empresa não deu entrevista); e a Ambev.

Encontrar a fórmula da felicidade é uma missão praticamente impossível. Mas existe um caminho para se chegar ao equilíbrio no escritório, e ele passa pelo autoconhecimento. O engenheiro Ricardo Oliveira, do Google, é um dos praticantes da meditação ao meio-dia. A atividade tem apoio da empresa, que permite a realização das sessões durante o expediente, em uma das salas de reunião. “Na correria do dia a dia, isso ajuda a manter o equilíbrio”, afirma Oliveira, que é conhecido como RSO entre os colegas. O Google é seu segundo emprego. Desde que passou a trabalhar para o gigante da tecnologia, Oliveira conta que sua vida e sua personalidade mudaram bastante. “Hoje, eu sou mais feliz”, afirma o engenheiro. Ele demonstra ser identificado com os valores e o propósito da empresa, pontos que contam muito para o sentimento de realização.

Mas isso não acontece naturalmente. Sua felicidade, apesar de ser fruto do esforço pessoal, foi orquestrada pela companhia a partir do primeiro contato. A estratégia, em curso desde a fundação do Google por Larry Page e Sergey Brin, envolve uma máquina corporativa eficiente, cujo objetivo é a contratação e a formação de “googlers”, como gostam de se referir, a si próprios, os funcionários da companhia. Esse rito começa a funcionar no momento da seleção dos candidatos. Segundo Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção da companhia, todas as contratações passam por uma comissão formada por diretores, nos Estados Unidos. O objetivo é garantir que o contratado tenha o perfil adequado para o Google e não apenas a capacidade técnica de realizar o trabalho. Com isso, a empresa garante uma unidade de pensamento. Pode não parecer, mas ter um padrão de comportamento bem definido na empresa é um dos principais motivadores da felicidade.

Mas o que explica o fato de algumas pessoas serem felizes em ambientes considerados pouco saudáveis pelo senso comum, como a Ambev? Apesar da cultura agressiva pela qual a companhia é conhecida, a cervejaria é um caso clássico de empresa com transparência. Quem se identifica com seu estilo pode ser muito feliz lá dentro. Caso contrário, é melhor nem tentar. “Nós acreditamos na meritocracia”, afirma Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da companhia. “Isso significa dar autonomia para que a pessoa atinja seus objetivos.” A pressão por resultados é enorme na Ambev, um reflexo da postura de seu principal líder, Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, dono de uma fortuna estimada em R$ 110 bilhões, um devoto da meritocracia e do controle de custos. Mas esse é o jeito que a empresa atua e, segundo Kapitanovas, seus funcionários concordam. “Claro que há problemas e ajustes são necessários”, diz o executivo. “Mas acreditamos nos nossos valores e no nosso propósito.”

Apesar de toda propaganda sobre a felicidade, nem tudo são flores na vida das duas empresas. Em janeiro deste ano, o engenheiro de software Steve Yegge se demitiu do Google após 13 anos de uma bem-sucedida carreira, na qual ganhou notoriedade ao criar o Grok, um serviço voltado para desenvolvedores. Yegge saiu atirando na cultura corporativa. Ele chamou a empresa de arrogante, conservadora e cheia de politicagens, como qualquer outra grande companhia. “O Google não é mais um lugar inspirador para trabalhar”, escreveu o engenheiro, em seu blog. O Google não comentou as afirmações. Já a Ambev, no final da década passada, enfrentou uma série de processos por assédio moral.

Em um deles, um ex-funcionário, evangélico, processou a empresa por ter sido obrigado a ficar numa sala com uma prostituta. Supostamente, seria um “bônus” pelo seu bom desempenho. A Ambev afirma que são processos antigos e que já foram resolvidos. A má notícia para o trabalhador brasileiro é que o mais recente Relatório Mundial da Felicidade, publicado pela ONU, mostra que o País está mais triste. O Brasil caiu seis posições, em 2018, em relação ao ano anterior, ficando na 28ª colocação entre 156 países – o ranking é liderando pela Finlândia. O estudo aponta alguns motivos para a queda, como o fato de que 36% dos brasileiros considerarem que seus rendimentos são insuficientes para cobrir todas as necessidades. A percepção de corrupção generalizada, a violência e a crise econômica também são apontadas como fatores para a deterioração do sentimento de contentamento da população.

No aspecto mais triste dessa situação, o Brasil enfrenta um crescimento no número de suicídios. Entre 2011 e 2015, os casos aumentaram em quase 12%, chegando a 11,7 mil em 2015, de acordo com dados do Ministério da Saúde, divulgados no fim do ano passado. Essa já é a quarta maior causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos, justamente quando estão entrando no mercado de trabalho. Proporcionalmente, no entanto, os idosos são os mais atingidos, em virtude do abandono e do sentimento de inutilidade social a que muitos são relegados. O primeiro passo para a felicidade é o autoconhecimento, de si e da cultura empresarial em que está inserido. O segundo é alinhar as expectativas, os valores e reconhecer os esforços individuais. Ainda não inventaram a fórmula da felicidade, é verdade. Mas há um caminho.

Disponível em https://www.istoedinheiro.com.br/e-possivel-ser-feliz-no-trabalho

LIDERANÇA OU AUTORIDADE: ENTENDA A DIFERENÇA E SAIBA GERAR RESULTADOS

"Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", afirma especialista

Eber Freitas

Em tempos de crise, o script se repete, seja qual for a época ou país: o índice de desemprego dispara porque as empresas precisam cortar gastos para compensar a queda nas vendas. Ao mesmo tempo, o que se espera daqueles que ficam nos quadros das empresas é o comprometimento absoluto, mesmo em um ambiente de trabalho contagiado pelo pessimismo e com a inclemente espada de Dâmocles sobre as cabeças -- ao contrário da fábula, o risco recai sobre quem tem menor poder dentro da organização.

Essa maneira de lidar com a crise é prejudicial para a produtividade e contrária aos princípios da liderança, segundo explica o antropólogo e consultor Simon Sinek. Em uma comparação entre a liderança sacrificial adotada pelos comandantes militares no campo de batalha e o autoritarismo exercido por executivos e gerentes nos negócios, ele aponta que observar essa contradição é vital para entender a raiz da improdutividade em um ambiente de pouca confiança e medo generalizados.

"Tive a grande honra de conhecer alguns dos que podemos chamar de heróis, que colocaram suas vidas em risco para salvar os outros, e perguntei-lhes: "Por que você faria isso?" 'Por que você fez isso?' E todos eles dizem a mesma coisa: 'Porque eles teriam feito o mesmo por mim'. É um profundo sentimento de confiança e de cooperação", explica, em uma apresentação no TED.

Não se trata de um clichê para vender livros de autoajuda. A segurança afetiva no ambiente de trabalho -- que inspira confiança e companheirismo -- é o trabalho do líder que deseja obter resultados acima das expectativas com sua equipe. Como as variáveis externas fogem ao controle, a atenção da liderança deve se voltar às variáveis internas.

"Se as condições estiverem erradas, somos forçados a gastar nosso tempo e energia para nos protegermos uns dos outros, e isso, por natureza, enfraquece a organização. Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", conta Sinek.

UM LÍDER DEVE FORMAR PENSAMENTOS E IDEIAS

Sinek não é o único nem o primeiro a advogar esse estilo de liderança. Em artigo publicado na HBR, Jesse Sostrin, PhD e diretor do Centro de Treinamento de Líderes da consultoria PwC, afirma que o sucesso de um líder depende da sua capacidade de ativar sua equipe de forma decisiva e sábia. Mas isso não pode ser feito de maneira automática, como girar uma alavanca ou apertar o botão de uma máquina.

"Isso significa que você deve moldar pensamentos e ideias dos outros ao invés de ditar seus planos, fazer com que as pessoas venham até você, mas sem fazer com que isso seja algo obrigatório, observando suas próprias prioridades serem atendidas por meio das ações inspiradas dos outros", narra.

Uma pesquisa realizada pela consultoria de talentos executivos De Bernt junto a 250 gestores mostrou que 60% dos diretores acreditam que a comunicação eficaz e transparente é fundamental, especialmente durante a crise.

O gerente de RH da OJI Papeis Especiais, Netto Melo, ressalta que "a essência da motivação de um time está em conhecer o que se realiza. Sem entendimento qualquer ação cairá na inutilidade, uma vez que as pessoas são motivadas por si mesmas a partir do momento que passam a entender e participar dos processos e resultados".

Para que um líder exerça sua influência mais pela motivação do que pela autoridade inerente ao cargo, Sostrin recomenda três etapas:  

1. Dialogue. "Quanto mais as pessoas não compreendem a importância de algo ou como elas se encaixam naquilo, menos elas se importam", diz. Para Sostrin, o líder deve transmitir a visão e os propósitos da empresa e criar um clima entre sua equipe que estimule todos a empreenderem esforços nessa direção. "Ao invés de dar as tradicionais justificativas burocráticas, mostre porque aquilo é importante para você. É impossível motivar alguém se você mesmo não é capaz de expressar as razões pelas quais você se dedica a algo. Essa etapa essencial vira o jogo ao seu favor", diz. Se o líder age de forma diversa, permite que os colaboradores cheguem às suas próprias conclusões, aumentando o risco de desalinhamento.

2. Inspire comprometimento. "As pessoas se empolgam com o que é possível, mas só se comprometem quando entendem seus papeis na realização de algo", destaca Sostrin. É importante que o líder defina o escopo do trabalho e deixe claro qual será a contribuição de cada membro da equipe, de forma alinhada com suas capacidades. "Uma vez que tudo tenha sido comunicado claramente, confirme as interpretações de cada um olhando nos olhos". Quando cada pessoa entende seu papel na organização ou projeto, é mais provável que ela dê o melhor de si.

3. Envolva-se na medida certa. Um alto engajamento significa que você está microgerenciando cada atividade dos seus subordinados, possivelmente de maneira invasiva, o que demonstra falta de confiança nas habilidades deles. Pouco envolvimento, por outro lado, pode fazer com que as coisas fujam ao controle. "Para escolher o ponto ideal, simplesmente pergunte às pessoas qual o nível mais adequado de envolvimento. Isso não apenas deixa claro a frequência ou assuntos que requerem intervenção, como também dá autonomia na medida certa para cada um desempenhar sua função", explica.

4. Pratique o "sim", o "não" e o "sim, se". É preciso ser seletivo em relação as novas ideias vindas da equipe. "Comece sendo cuidadoso na avaliação de cada demanda que chega até você e alinhe os pedidos com as contribuições de mais alto valor que suas habilidades permitem. Se os pedidos se inserem nessa medida de talento, você diz 'sim' e define o tempo e atenção para se envolver intimamente. Para os pedidos que não se alinham, você diz 'sim, se...' e imediatamente identifica outras pessoas para cumprir os objetivos com envolvimento direto", detalha Sostrin. Essa abordagem permite uma delegação mais eficiente.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/lideranca-ou-autoridade-entenda-a-diferenca-e-saiba-gerar-resultados/124277/

COMO TRANSFORMAR EQUIPES ATRAVÉS DA PEDAGOGIA DA LIDERANÇA

O que a revolução copernicana da pedagogia pode ensinar sobre liderança

O filósofo Jean-Jacques Rousseau, nascido em Genebra em 1712, teve uma vida conturbada. Andou por diversos lugares, casou várias vezes, fez aliados e inimigos na mesma proporção. Não se pode dizer que foi um homem comum – suas idéias sobre a política, por exemplo, anteciparam o ideário da Revolução Francesa. Rousseau também foi um pensador sobre a educação e escreveu um livro chamado Emilio, em que sugeriu uma nova postura aos educadores que ficou conhecido como a “revolução copernicana da pedagogia” – um nome complicado para uma teoria interessantíssima.

Assim como Copérnico, que propôs um novo modelo astronômico, retirando a terra do centro do universo, colocando-a a girar em torno do sol, Rousseau mudou o centro de interesse da pedagogia, propondo que o professor “gravite” em torno do aluno, e não o contrário.

Em outras palavras, o professor existe porque existem alunos, que são a razão de sua existência. A arrogância seria uma das principais causas da falta de interesse dos alunos com o aprendizado. Mas, afinal, o que isso tem a ver com liderança que será o tema da minha palestra na Career Fair? Pois bem, nas empresas às vezes a situação é bastante parecida com o que acontece quando um professor arrogante está lecionando. Ou seja, os chefes esquecem que eles existem porque há pessoas a serem lideradas, e que estas são a razão de sua existência como líder.

Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, encoberto por sua sombra, inexpressivo e irrelevante diante da dimensão de seu líder. Será que alguém consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no time? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele. Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho. Isso mantêm a moral da equipe alta. Simples, mas não fácil.

Lembro-me de um amigo que trabalhava ao lado de um líder empresarial importante, responsável pela recuperação de uma organização que quase falira e que foi salva da derrocada pela mão firme desse homem. Quando eu lhe perguntei como era trabalhar ao lado de uma figura tão carismática e já lendária, a resposta foi cura e grossa: “sufocante!”.

Dá para ser produtivo, manter a motivação e comprometer-se de verdade, quando você trabalha ao lado de alguém “sufocante”? Muitos líderes com essa personalidade conseguiram resultados espetaculares e entraram para a história, mas destruíram equipes ao logo de suas carreiras. É um preço alto demais, apesar de haver os defensores de que os fins justificam os meios. Este último argumento perde força quando percebemos o quanto é difícil a construção de um boa equipe. Um time em que a competência, atitude e motivação caminham juntas. Você tem uma equipe vencedora? Cuide dela, pois este é um patrimônio, sem o qual não há planejamento estratégico que resista.

A pedagogia rousseauniana despreza o conhecimento transmitido e prefere o estímulo ao pensamento. Seu equivalente na liderança significa substituir a obediência cega às ordens pela proatividade – alimentada pela motivação e pelo comprometimento dos liderados. Este é um dos princípios da liderança educadora que merece toda nossa atenção porque ela se alimenta de experiências que já deram muito certo em momentos importantes da história humana.

Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.

Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/o-lider-educador/

VENCENDO A SOLIDÃO NAS EQUIPES

Os perigos da “diversão obrigatória”

Por Adam Waytz

Alguns anos atrás, a alta gestão da organização onde eu trabalhava decidiu que a conexão social entre as pessoas do meu departamento não era boa o suficiente. Reconhecendo que a solidão e a falta de conexão são graves problemas no local de trabalho, eles organizaram um almoço gourmet semanal para nós, criando um local confortável e descontraído onde tínhamos tempo e espaço para formar vínculos. Era uma ideia simples e, aparentemente, nobre.

Mas dentro de três semanas parei de ir aos almoços (e, logo depois, eles foram arrefecendo até terminar completamente). Minha decisão não teve nada a ver com meus colegas, de quem gostava muito. Parei de ir porque a conversa sempre girava em torno do trabalho. O tempo pessoal ocioso que, anteriormente, eu passava refletindo sobre a performance dos jogadores de basquete do Minnesota Timberwolves, meu ranking pessoal dos álbuns do Stevie Wonder, nada era absorvido no meu dia útil. Eu não gostava disso.

Os líderes da minha organização identificaram corretamente o problema, mas não acertaram a mão na hora de corrigi-lo. Eles não são os únicos: as empresas costumam manter atividades sociais obrigatórias que são embaraçosas, na melhor das hipóteses, e intragáveis na pior. Como o equilíbrio típico entre o trabalho e a vida se desloca cada vez mais para o escritório, as empresas precisam considerar uma nova abordagem que encoraje conexões fora do trabalho e ajude os funcionários a recarregar as baterias, energizar-se e envolver-se.

O que impede a conexão no trabalho

Festas de fim de ano, eventos de socialização e retiros organizacionais — com “jogo da confiança” e afins — tornaram-se temas de paródia cinematográfica. Além da trivialidade dessas atividades, elas geralmente fracassam na tentativa de estabelecer laços sociais genuínos devido a diversas tendências psicológicas fundamentais.

Entendimento mútuo. Naqueles almoços de trabalho, meus colegas e eu sucumbimos a uma das tendências — denominada efeito da informação comum pelos psicólogos. Trata-se da predisposição de pessoas com diferentes conhecimentos, interesses e experiências de gravitar de imediato em torno de temas compartilhados. No nosso caso, o tema era o trabalho. Focar no que já tínhamos em comum não ajudava muito em uma atividade destinada a nos ajudar a estabelecer conexões uns com os outros e a desenvolver novos vínculos. Frequentemente, os eventos sociais no trabalho acabam se tornando sessões de queixas e fofocas que apenas piora o estado de ânimo dos funcionários.

Entre iguais. A homofilia, um fenômeno relacionado, é a tendência de procurar pessoas semelhantes. Ela serve a alguns propósitos úteis — facilita quebrar o gelo com pessoas que não conhecemos muito bem, por exemplo. Mas vários estudos mostram que a homofilia tem a desvantagem de nos impedir de procurar pessoas não parecidas conosco, especialmente quando se trata de raça. Pesquisa realizada por Tracy Dumas, professora da Ohio State University, nos EUA, mostra que participar de eventos sociais relacionados ao trabalho gera conexões sociais entre colegas somente se eles forem da mesma raça. Em um estudo relacionado, Paul Ingram e Michael Morris, professores da Columbia University, investigaram um evento social com a participação de cem executivos, a maioria deles de Nova York. 

Embora o evento tivesse sido anunciado como uma oportunidade de conhecer pessoas novas, os participantes, na maior parte do tempo, conversaram com os já conhecidos, e a maioria interagiu com grupos que continham pelo menos um membro de sua própria raça.

Misture tipos de relacionamento. Também é difícil criar conexões sociais verdadeiras no trabalho, porque isso implica combinar tipos diferentes de relacionamento. Em 1979, os psicólogos Margaret Clark e Judson Mills identificaram dois tipos de relações humanas: comunal e de troca. A base das relações comunais é prover aos outros com base em suas necessidades, como normalmente acontece entre amigos e familiares. Em relações de troca, a pessoa dá na expectativa de receber algo em troca. Não surpreende que esse seja o tipo de relacionamento que geralmente estabelecemos com os colegas.

Misturar comportamentos comunais com relações de troca — que muitas vezes é o objetivo implícito de eventos sociais orientados para o trabalho — pode ser desconcertante. Quando uma pessoa em uma relação de troca adota comportamentos comunais, expondo suas vulnerabilidades, pedindo apoio emocional, ou, pior ainda, fazendo propostas românticas, a outra pessoa talvez queira fugir. Há momento e lugar certos para misturar negócios com prazer, mas, na maioria das vezes, cruzar a fronteira geralmente resulta em embaraço compartilhado, e não em conexões próximas.

Cooptação do tempo de lazer

Apesar do péssimo histórico de muitas — se não da maioria — das tentativas de estimular as conexões sociais no trabalho, as empresas continuam promovendo todo tipo de atividade e evento. Isso causa um problema mais amplo: a aterrorizante intrusão do trabalho em todos os aspectos de nossa vida. Numerosos comentadores descreveram a crescente tendência dos empregadores de cooptar o nosso tempo de lazer. É o caso de uma matéria de capa da HBR (HBR, junho 2016, pág. 62). Hoje, muitas organizações esperam que os funcionários estejam constantemente disponíveis e que priorizem o trabalho sobre outros aspectos importantes da vida, incluindo a criação dos filhos. Cada vez mais, nesse tipo de cultura, os empregadores derrubam a fronteira entre o trabalho e a vida social. Faça um passeio pela sede de qualquer empresa de tecnologia bem financiada e você verá “vantagens” como cozinhas bem abastecidas, ginásios, espaços de meditação, fisioterapeutas e espaços de jogo (pebolim, pingue-pongue e outros), todos destinados a incentivar os funcionários a trazer elementos da sua vida externa para a organização. O objetivo é reduzir a solidão por meio da construção de conexões sociais entre os funcionários, mas é possível que, ao nos afastar de relações comunitárias genuínas, essa invasão gradual do trabalho em nossa vida pessoal seja, em grande parte, responsável pelo nosso isolamento.

  

Dois livros recentes explicam em detalhes o desejo das empresas de controlar a vida social de seus funcionários fora do local de trabalho. No more work, de James Livingston, e Private government, de Elizabeth Anderson, explicam como os empregadores conseguem determinar o regime de emprego da pessoa baseados nas seguintes informações: se ela consumiu álcool fora do trabalho, fez uma declaração desagradável no Twitter, ou mesmo se compareceu — ou se recusou a comparecer — a uma manifestação política. Anderson também aborda a tendência das empresas de interferir na vida social de seus funcionários: “Os empregadores determinam unilateralmente horários de trabalho e divisões de turno que causam estragos na vida privada dos funcionários, que não podem se organizar para cuidar dos filhos e ficam no meio do dia com tempo ocioso não remunerado — muitas vezes muito longe de casa — que não pode ser aproveitado com amigos e familiares”. É provável que tais políticas inibam ou danifiquem relacionamentos comunais, tornando a solidão no trabalho ainda pior.

Outra avaliação da “corporativização” da vida social pode ser encontrada em The Amateur (O amador), de Andy Merrifield, no qual ele mostra que atividades de lazer — como jardinagem, conserto do próprio carro e escultura — se tornaram cada vez mais profissionalizadas. Merrifield descreve essa tendência como uma pressão da sociedade para transformar as coisas que gostamos de fazer em linhas do nosso currículo. Quando passatempos se transformam em empregos, ele escreve: “Em termos simples, o emprego transforma um trabalho de amor em aversão pelo trabalho”. O mesmo acontece na vida social: mesmo para quem é naturalmente extrovertido, a amizade forçada em um contexto de trabalho pode acabar com a alegria intrínseca dos relacionamentos.

Merrifield, assim como Livingston e Anderson, é um acadêmico das ciências humanas. De onde eu venho, o mundo das escolas de negócio e das empresas, seus pontos de vista são incomuns — ou mesmo inexistentes. No meu mundo, “engajamento” é uma palavra-chave tanto quanto “disrupção”. Nas minhas aulas de MBA, ensinei engajamento. E inúmeras empresas e pesquisadores organizacionais pregam a importância de motivar os funcionários e fazê-los sentir-se mais conectados e menos solitários.

Mas, com o alastramento da epidemia de solidão dentro e fora do local de trabalho, decidi tentar algo diferente: o desengajamento. Deixe as pessoas ir para casa, passar tempo com a família, ir ao bar e entrar no Tinder, tocar em uma banda e gravar um disco. Em vez de exigir “diversão”, dê-lhes um dia livre e veja como a solidão desaparecerá da vida delas.

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Adam Waytz é psicólogo e professor associado de gestão e organizações da Northwestern University’s Kellogg School of Management.

Disponível em http://hbrbr.uol.com.br/os-perigos-da-diversao-obrigatoria/